En la actualidad, Citigroup y HSBC son dos de los bancos más diversificados del mundo. "Abrimos las puertas de nuestro banco en 97 países cada día", dijo recientemente la consejera delegada de Citi, Jane Fraser. HSBC está un poco más atrás, según su recuento anual, actualmente opera en 64 países y territorios, pero, como "el banco local del mundo", no es menos reconocible en todo el mundo. 

Sin embargo, ninguno de los dos se propuso ser un banco global. Citi se fundó como City Bank of New York justo antes del estallido de la Guerra de 1812 y pasó sus primeros años ayudando a financiar a Estados Unidos en su esfuerzo bélico contra el Reino Unido, lo que no es una base ideal para fomentar los negocios en el extranjero. El HSBC fue fundado más de 50 años después por un grupo de comerciantes de Hong Kong, frustrados porque los grupos bancarios extranjeros activos en la región no podían ocuparse satisfactoriamente de los asuntos comerciales locales.

Durante muchos años, los dos bancos se centraron exclusivamente en los asuntos nacionales. Citi tardó algo más de cien años en aventurarse en el extranjero. En los albores del siglo XX, el banco había crecido hasta convertirse en el mayor de Estados Unidos y, desde esta posición, comenzó a espiar las oportunidades en el extranjero. En 1903, su vicepresidente (y antiguo subsecretario del Tesoro) Frank Vanderlip esbozó su visión en un discurso en el New England Club de Boston:

"Supongamos que tenemos una organización de gran fuerza financiera... que representa con energía e inteligencia nuestros intereses de exportación en los mercados del mundo... Supongamos que dicha organización estuviera detrás del comprador y del productor, garantizando... la entrega de las mercancías... [así como] el crédito del comprador. Si tal organización estuviera equipada con hombres de inteligencia entrenada, observadores agudos de las condiciones comerciales, que fueran rápidos para ver una oportunidad e idear medios para aprovecharla, y si esa organización tuviera detrás la cooperación de los grandes intereses manufactureros de aquí, creo que se podrían lograr maravillas."

Puede que no fuera una coincidencia que el arquitecto del plan de expansión internacional de Citi fuera un hombre del Tesoro estadounidense, cuya motivación era tanto política como comercial. Ante las restricciones reglamentarias a la apertura de sucursales en el país, junto con el deseo de representar "nuestros intereses exportadores en los mercados del mundo", Vanderlip comenzó a establecer sucursales en el extranjero.

En 1914, Citi abrió la primera sucursal en el extranjero de un banco estadounidense constituido en el país, en Buenos Aires, Argentina, y posteriormente abrió sucursales en Brasil, Chile, Uruguay, Cuba, Rusia y otros países. En 1920, Citi tenía 81 sucursales en todo el mundo. "El banco crecía, crecía y crecía", recordaba Vanderlip, que señalaba que sus sucursales en el extranjero "se desarrollaban más rápido de lo que podíamos encontrar hombres capacitados para dirigirlas".

La primera oleada de expansión internacional no fue sencilla. Los bolcheviques nacionalizaron la sucursal de Citi en San Petersburgo al año de su apertura. Y en Cuba, el banco acumuló una enorme exposición a la industria azucarera justo a tiempo de ver cómo el precio del azúcar se desplomaba cuando la producción europea volvía a funcionar después de la Primera Guerra Mundial. Pero el Citi siguió expandiéndose: en 1930 había establecido 97 sucursales en el extranjero. 

Tras la Segunda Guerra Mundial fue necesario un nuevo impulso político para asegurar la posición internacional de Citi. En el marco del Plan Marshall, el banco organizó cartas de crédito comerciales para los envíos a los países que recibían ayuda del gobierno estadounidense. En términos más generales, el banco pudo aprovechar la nueva posición de Estados Unidos como superpotencia mundial para ampliar sus operaciones de banca comercial internacional. 

El hombre que impulsó esto fue Walter Wriston. En 1967, Wriston fue ascendido de jefe de la división de ultramar del banco a presidente del grupo. Había dejado muy clara su propia visión en una cena de la división unos años antes:

"El plan de la División de Ultramar era, en primer lugar, poner una sucursal de Citibank en cada país comercialmente importante del mundo. La segunda fase consistía en empezar a explotar el mercado local de depósitos colocando sucursales satélite o minisucursales en un país. La tercera fase consistía en exportar servicios minoristas y conocimientos técnicos desde Nueva York."

Como presidente, fue bajo la dirección de Wriston, en 1973, cuando los depósitos extranjeros superaron por primera vez a los nacionales, situación que se mantuvo durante muchos años... hasta el año pasado. 

Fuente: Net Interest

El camino de HSBC hacia la diversificación global fue algo diferente, aunque comparte un par de características. Al igual que Citi, HSBC creció hasta dominar su mercado local. Se esforzó por diversificarse internacionalmente mediante la adquisición de dos bancos británicos de ultramar, el Mercantile Bank y el British Bank of the Middle East, en 1959, pero volvió a apostar por Hong Kong unos años más tarde, cuando se le pidió que rescatara al difícil Hang Seng Bank en 1965. Durante muchos años, su fortuna estuvo ligada a la de Hong Kong. Hasta la creación de la Autoridad Monetaria de Hong Kong en 1993, HSBC fue el banco central de facto de la región. 

Parte de la motivación de HSBC para expandirse en el extranjero fue aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento. En 1977, Michael Sandberg asumió el papel de presidente con una estrategia para crear un "taburete de tres patas" debajo del banco, con patas en Asia, Norteamérica y Europa. "Si te quedas quieto hoy en día, en realidad estás retrocediendo", declaró. "Creo que llegas a una etapa en la que estás en un apartamento de dos habitaciones, tienes cuatro hijos y tienes que mudarte a uno más grande". 

Pero, al igual que en el caso de Citi, también había un trasfondo político en la ambición de diversificación internacional, en este caso, la devolución de Hong Kong a China en 1997. En aquel momento había mucha incertidumbre sobre lo que depararía el futuro. Contemplando la transición, un informe interno de 1990 advertía que "habrá momentos en que los depositantes, prestatarios y otros clientes de la gama de servicios financieros del Grupo serán reacios a tratar con él debido a la incertidumbre política en Hong Kong".

Además, la mayoría de los altos ejecutivos del banco eran británicos y querían conservar el control (en 1981, todos los 500 altos ejecutivos del banco, excepto 10, eran británicos). "Creo que si no hiciéramos absolutamente nada, porque tenemos sede en Hong Kong, porque Hong Kong será territorio chino, debe ser absolutamente como la noche sigue al día que nos convertiríamos en un banco chino", dijo Sandberg al historiador del banco. "Sería un completo anacronismo tener a todos nuestros altos cargos británicos, dudo que se permitiera".

La solución fue trasladar el centro de gravedad del grupo de Hong Kong al Reino Unido. El banco llevaba muchos años buscando adquisiciones en el Reino Unido. En 1981, como parte de su estrategia de "taburete de tres patas", encargó un documento para estudiar el mercado europeo en general.

El documento repasaba las oportunidades disponibles en los distintos mercados, descartando Francia e Italia por "las dificultades de entrada, la regulación y el dominio local de los bancos estatales 'sin beneficios'", y Alemania por el "bajo nivel de rentabilidad" de "cuarenta posibles adquisiciones examinadas". [Quedaba el Reino Unido. El banco presentó una oferta por el Royal Bank of Scotland, pero fue bloqueada por las autoridades. 

Finalmente, años después, en 1992, surgió la oportunidad de adquirir otro banco británico, el Midland Bank. De todas formas, HSBC estaba en proceso de crear una sociedad de cartera constituida en Londres, pero la operación sirvió de cobertura para un traslado completo. Con la adición de los 46.000 empleados de Midland Bank, el número de empleados de HSBC en todo el mundo casi se duplicó hasta alcanzar los 99.000. Pekín apoyó inicialmente la operación, aunque más tarde acusó al banco de querer "desvanecerse gradualmente de Hong Kong".

Una diferencia con Citi era el apetito de HSBC por la financiación en dólares, que Citi, por el contrario, tenía en abundancia. Antes de embarcarse en su adquisición en Europa, HSBC incursionó primero en EE.UU., donde adquirió Marine Midland, de Buffalo, Nueva York, en 1980. No fue por el potencial de beneficios: "El motivo de los beneficios no era el principal", dijo el director general del banco para las operaciones en el extranjero. "En realidad, se trataba de convertirse en un gran banco internacional con mayor estabilidad, un movimiento de estabilización". 

Como banco no estadounidense en un mundo basado en el dólar, HSBC ha mantenido su demanda de financiación estable en dólares. En su llamada de resultados de febrero de 2020, el consejero delegado Noel Quinn recordó a los inversores que "una base de depósitos minoristas en EE.UU. proporciona una importante fuente de liquidez estable para nuestras actividades de banca mayorista y de transacciones globales". 

Sin embargo, la financiación en dólares es ahora más accesible que antes. Durante la crisis financiera, la Reserva Federal estableció líneas de swap con otros bancos centrales de todo el mundo para paliar la escasez de dólares entre los bancos mundiales. La Reserva Federal tiene ahora líneas swap permanentes con el Banco de Canadá, el Banco de Inglaterra, el Banco de Japón, el Banco Central Europeo y el Banco Nacional Suizo. Al principio de la pandemia, estableció rápidamente facilidades temporales con otros nueve bancos centrales. El acceso directo a la financiación en dólares estadounidenses es, por lo tanto, una ventaja menor de lo que era antes. Irónicamente, debido a la globalización de la arquitectura bancaria, ha disminuido la necesidad de que un banco establezca una red global propia. 

Pero ese es sólo uno de los cambios que han socavado el valor de una red global. También están las perspectivas de la propia globalización.

Durante muchos años, tanto Citi como HSBC se beneficiaron de una mayor integración económica entre países de todo el mundo. En su informe anual de 2009, Citigroup subrayó su determinación de "capitalizar plenamente el rasgo más inmediatamente distintivo de Citi que nuestros competidores no pueden igualar: la fuerza de nuestro posicionamiento y red globales". Enumeró varias tendencias importantes relacionadas con la globalización que pretendía explotar: una ola creciente de consumidores de clase media en los mercados emergentes, mercados de exportación saludables, más empresas multinacionales, individuos que se convierten en "ciudadanos del mundo".

Pero las grandes tendencias no son todas unidireccionales. El presidente Bill Clinton se quedó corto cuando caracterizó la globalización como "algo que no podemos detener o apagar: es el equivalente económico de una fuerza de la naturaleza, como el viento o el agua". Como Howard Marks, copresidente de Oaktree Capital Management, argumentó recientemente en un memorándum, en geopolítica, como en economía, hay pocas opciones que ofrezcan sólo aspectos positivos y no negativos: sólo hay compensaciones. 

Durante años, la globalización prosperó gracias a las mejoras en el transporte y las comunicaciones y a un entorno de relativa paz. Sin embargo, cuando la marea baja, los aspectos negativos suelen hacerse patentes, como ha ocurrido desde la invasión rusa de Ucrania. La guerra ha puesto de manifiesto las vulnerabilidades en torno a la dependencia energética, además de la desigualdad de ingresos que la globalización fomentó. En palabras de Marks: "El reconocimiento de estos aspectos negativos de la globalización ha hecho que el péndulo vuelva a girar hacia el abastecimiento local". 

Larry Fink, presidente y consejero delegado de BlackRock, está de acuerdo: "La invasión rusa de Ucrania ha puesto fin a la globalización que hemos experimentado en las últimas tres décadas", escribió en su carta anual a los accionistas este año.

De hecho, es probable que la globalización alcanzara su punto máximo años antes del comienzo de la guerra ruso-ucraniana. Una medida de la globalización es el comercio mundial de bienes, la suma de las importaciones y exportaciones de mercancías. Según los datos del Banco Mundial, alcanzó su punto máximo en 2009 (con un 51% del PIB mundial) y ha seguido una tendencia a la baja desde entonces. Esto refleja que los países se están volviendo más internos, especialmente China, que ha reducido su dependencia del comercio a medida que se ha enriquecido y la demanda se ha alejado de los bienes y se ha orientado hacia los servicios, que normalmente se prestan a nivel local. También refleja la aparición de más bloques comerciales regionales, así como un menor apoyo político a la integración económica mundial, a diferencia de la época de Vanderlip en Citi. 

Fuente: Net Interest

Marko Papic, del Grupo Clocktower, analiza los datos a más largo plazo. Adopta una perspectiva más geopolítica, señalando cómo el entorno se ha vuelto más multipolar desde que Estados Unidos se volvió más insular. "Sin una única gran potencia, un hegemón, que imponga reglas y normas de comportamiento, ¿cómo persiste la globalización?", se pregunta.

Fuente: Net Interest, Macrobond, BCA Research

Los datos económicos más amplios son coherentes con los datos bancarios. Los créditos internacionales en circulación en los balances de los bancos crecieron desde el 2% del PIB mundial en 1963 hasta más del 60% en 2007, antes de retroceder hasta casi el 40% a principios de 2021, según los datos recopilados por el Banco de Pagos Internacionales. Parte de esto refleja la desglobalización, pero otra parte refleja que los propios bancos son cada vez menos relevantes como intermediarios, limitados por las reformas de la regulación posteriores a la crisis. 

Fuente: Net Interest

Es cierto que el concepto de globalización tiene muchos atributos. Abarca la circulación transfronteriza de bienes, capitales, personas, tecnologías, datos e ideas. En el pasado, los flujos en cada uno de estos ejes estaban muy correlacionados, pero ahora puede haber cierta divergencia. Si bien el comercio mundial de bienes puede haber disminuido, y los flujos de personas también pueden estar en declive con una menor migración, la tecnología y las ideas siguen atravesando las fronteras libremente. Las exportaciones mundiales de servicios informáticos y de comunicaciones han tendido al alza desde principios de la década de 1990. Los economistas de Goldman Sachs acuñaron el término "newbalization" para reflejar que los flujos transfronterizos pueden ralentizarse en áreas tangibles como el comercio de bienes, mientras que al mismo tiempo se aceleran en áreas intangibles. 

El problema para los bancos mundiales es que se crearon para facilitar la financiación del comercio tangible. Algunos ya han respondido. HSBC ha reducido su huella global de 88 países en el punto álgido de la globalización en 2009 a 64 en la actualidad. Citi ha salido de una serie de mercados de consumo, pero sigue comprometido con su modelo global en la banca institucional. 

Fuente: Net Interest

Pero la banca global es una cosa difícil de deshacer. Resulta que es mucho más fácil entrar en un nuevo país que salir de él. En el año 2000, HSBC decidió reforzar su presencia en Francia. Identificó un objetivo, CCF, y pujó por él más que nadie. Salir no fue tan fácil: CCF estuvo en el mercado durante más de un año y finalmente HSBC tuvo que aceptar sólo un euro de Cerberus para quitársela de encima con una pérdida de 2.300 millones de dólares. 

Varios bancos están descubriendo actualmente que es más difícil salir de Rusia de lo que habían previsto. La apreciación del rublo hace que los activos crezcan más rápido de lo que pueden desprenderse. Raiffeisen International Bank, que tiene la mayor exposición a Rusia en relación con su tamaño, redujo los préstamos en un 22% en el segundo trimestre, pero vio crecer sus activos en 3.100 millones de euros. Mientras tanto, no sólo escasean los compradores, sino que las sanciones complican el proceso de venta. 

HSBC llama la atención sobre estos obstáculos en su defensa de su estrategia actual. Su mayor accionista, Ping An, está presionando para que escinda su negocio asiático, esencialmente para deshacer su estrategia de "taburete de tres patas" de antaño. En su reciente presentación de resultados, el banco expuso 14 razones por las que esto sería difícil de ejecutar. Según la dirección, tardaría entre 3 y 5 años en llevarse a cabo y tendría un coste considerable. 

Fuente: Net Interest

La otra cara de la moneda es que una red global es difícil de replicar. Pero un foso sólo es útil si vale la pena penetrar en el castillo que protege. A medida que se acelera la desglobalización, los bancos globales se quedan defendiendo un modelo de negocio anacrónico del que es difícil desprenderse.

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Fuente / Autor: Net Interest / Marc Rubinstein

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