Hace quince años, me senté en una cafetería cercana a mi oficina de Mayfair y abrí un informe que acababa de llegar a mi mesa. Visa se había fundado muchos años antes como una red de pagos electrónicos, pero durante la mayor parte de ese tiempo había estado estructurada como una organización mutua, propiedad de las instituciones financieras a las que prestaba servicios. En octubre de 2007, estas instituciones financieras estaban dispuestas a vender; la empresa se reorganizó en una sociedad anónima y solicitó su salida a bolsa.

El informe explicaba bien la empresa. Describía cómo, en forma de red, Visa se sitúa entre los emisores de tarjetas bancarias y los comercios para facilitar los pagos. Cuando un consumidor presenta su tarjeta a un comerciante, Visa envía una solicitud de autorización al banco del consumidor. Si la autorización es correcta, Visa envía también un mensaje de compensación, que contiene todos los datos pertinentes de la transacción, y ordena al banco que liquide los fondos por un importe que calcula, neto de comisiones. 

Visa no mueve dinero, eso es tarea de los bancos, sino información. La empresa recibe una parte muy pequeña de la tasa de "intercambio" que el sistema financiero se reserva por intermediar en este proceso. En el ejercicio anterior a la salida a bolsa, fue del 0,23% de su volumen de pagos. 

En aquel momento, Visa ya era grande. Sus tarjetas se aceptaban en 170 países de todo el mundo y procesaba 117 millones de transacciones al día. Su crecimiento se sustentaba en el continuo cambio de los pagos en papel, como el efectivo y los cheques, a los pagos con tarjeta y otros medios electrónicos. En los seis años anteriores a la salida a bolsa, las transacciones mundiales de compras con tarjeta habían crecido un 14% al año; en los seis siguientes, se preveía un crecimiento del 11%.

Al frente de la empresa estaba Joseph Saunders, que había sido reclutado de uno de los bancos miembros de Visa para gestionar el proceso de salida a bolsa. Saunders trazó una estrategia para ampliar la red a nuevas zonas geográficas y segmentos de mercado de alto crecimiento. Apoyado por el viento de cola de la conversión de efectivo en tarjetas, preveía que la estrategia generaría un crecimiento anual de los ingresos del 11-15%, un margen operativo en la franja baja del 40% y un crecimiento de los beneficios por acción del 20% o más. 

Aunque se mostró más reticente al respecto, Saunders también trató de aumentar la eficiencia para alcanzar sus objetivos. Como organización mutualista, propiedad de sus propios clientes, Visa no se había gestionado con un fuerte afán de lucro. Tras su reorganización, la empresa tuvo libertad para subir los precios y obtener un mayor margen de explotación. Los ingresos aumentaron hasta el 0,28% del volumen de pagos y el margen operativo mejoró hasta el 63% desde el 47% del año anterior a la OPV.  Saunders también invirtió mucho en la marca, gastando cerca de 1.000 millones de dólares al año (equivalente al 14% de los ingresos) en sus primeros años al frente para promocionar la marca Visa en todo el mundo. 

Con el trabajo hecho, Saunders dimitió en noviembre de 2012. Distraído durante un tiempo por la crisis financiera y la Enmienda Durbin, que limitaba las comisiones de las tarjetas de débito, fue capaz de cumplir todos sus objetivos. Bajo su mandato, los ingresos crecieron un 14% anual y los beneficios por acción un 33%. El precio de las acciones subió en paralelo, casi un 30% anual durante el periodo. 

Fuente: Net Interest, Visa

Desde entonces, otros dos consejeros delegados han tomado el timón de Visa. Charlie Scharf sucedió a Saunders y dirigió la empresa durante cuatro años (Scharf es ahora Consejero Delegado de Wells Fargo). Su mayor logro fue reunificar la empresa mundial: Cuando Visa se reorganizó antes de su salida a bolsa en 2008, Europa decidió aferrarse a sus raíces mutuas. Se estableció un acuerdo de opción que permitía a Visa Europe vender a Visa Inc si sus miembros cambiaban de opinión y, en noviembre de 2015, lo hicieron. Scharf supervisó la transacción, que prometía un ahorro de costes de 200 millones de dólares, equivalente al 30% de los gastos operativos de Visa Europe, al trasladarse la infraestructura a una plataforma común.

Scharf también tuvo que adaptarse al auge del móvil. "Los consumidores realizan un gran número de transacciones a través de conexiones a Internet por cable", afirmó su director global de Innovación y Asociaciones Estratégicas en la presentación de la empresa a los inversores en 2013. "Pero con los dispositivos móviles, estamos apenas en las primeras etapas de los pagos remotos móviles, la capacidad de los consumidores de utilizar el navegador del teléfono para hacer compras... Tenemos que hacer que eso sea fácil".

Ese año, Visa desarrolló un servicio de tokenización que aseguraba las tarjetas en los dispositivos sustituyendo el número de cuenta principal de 16 dígitos impreso tradicionalmente en la tarjeta por un número de tarjeta proxy que sería de poca utilidad en manos de un defraudador. Ha demostrado ser una innovación muy útil, ya que aumenta el número de autorizaciones y reduce las tasas de fraude. El esfuerzo de desarrollo requirió más de 1.000 desarrolladores, consumiendo la capacidad de desarrollo de la empresa durante casi un año. En su ejercicio más reciente, Visa superó los 4.800 millones de tokens, superando el número de credenciales de tarjetas. "Creemos que un día, casi todas las transacciones estarán tokenizadas", dijo su director financiero a los inversores.

Sin los beneficios inmediatos de la desmutualización, el crecimiento de los beneficios por acción bajo Scharf se ralentizó hasta el 11%. Pero al ver la resistencia del modelo, los inversores recompensaron a la empresa con una rentabilidad de la cotización cercana al 20% anual. Cuando Al Kelly asumió el cargo de consejero delegado en diciembre de 2016, Visa ya facturaba más de 10.000 millones de dólares de beneficios anuales antes de impuestos, cuatro veces más que en su salida a bolsa. 

Fuente: Net Interest, Visa

Al Kelly decidió seguir ampliando la red. El crecimiento del comercio electrónico ayudó. "Cuando repaso las cifras", dijo en 2019, "el comercio electrónico crece entre tres y cuatro veces más que el comercio presencial... Y para nosotros, la cuota del comercio electrónico es dos veces mayor que la del comercio presencial, porque el efectivo no es una opción".

El gran reto de Kelly era el auge de la tecnología financiera y, en particular, la amenaza que suponen los monederos digitales y el Buy Now Pay Later (y las criptomonedas). Presenté mi propio informe sobre Buy Now Pay Later hace más de dos años con una pregunta sobre el sector de las tarjetas de crédito: "¿Son seguros esos ingresos?".

Resulta que, aunque en el margen Buy Now Pay Later pueda amenazar al crédito, depende en gran medida de los carriles de las tarjetas de débito que opera Visa: Alrededor de cuatro quintas partes de las cuotas de Buy Now Pay Later se reembolsan mediante débito. Dado que las comisiones de débito incluyen un componente fijo, dividir un pago único en tres o cuatro plazos supone más dinero para Visa. Además, los proveedores de "Cómpralo ya y págalo luego" utilizan cada vez más tarjetas virtuales para liquidar con los comercios. Una tarjeta virtual es un número de cuenta principal de un solo uso que incorpora todas las características de seguridad de una tarjeta normal de la red. Al utilizar tarjetas virtuales, un proveedor de CpP como Klarna puede ampliar su alcance de los 450.000 comercios con los que se asocia directamente a los 70 millones que aceptan Visa.

"Somos un facilitador de las distintas formas de pago", dijo Kelly a los inversores el año pasado. "Esas diferentes formas de pago no compiten con nosotros. Les permitimos operar en el mercado, ya sea con criptomonedas o con el sistema "Compre ahora, pague después"... Estamos en el negocio de la habilitación. No nos dedicamos a elegir ganadores y perdedores. Así que habilitaremos cualquier cosa en nuestra red".

Lo mismo ocurre con los monederos. Cuando PayPal lanzó su monedero, animó a los usuarios a permanecer dentro de su circuito cerrado al realizar transacciones con comerciantes. Pero los clientes presionaron, y en 2016 Visa (y Mastercard) se incorporaron dentro del monedero como instrumentos de pago. Además, al igual que con Buy Now Pay Later, los clientes utilizan tarjetas para depositar fondos en su monedero. En el caso de PayPal, alrededor del 55% del monedero se financia a través de tarjetas. 

Kelly respondió a los retos aumentando la inversión. Una de las características del modelo de Visa es que libera mucho efectivo. Kelly sólo consiguió un punto porcentual de mejora del margen operativo durante su mandato, a pesar del aumento de escala que la empresa logró durante el periodo (las transacciones diarias pasaron de 380 millones a 690 millones), ya que volvió a invertir en el negocio. Su estrategia de fusiones y adquisiciones respaldó su programa de inversión interna; Kelly gastó 3.300 millones de dólares en adquisiciones, casi 1,5 veces lo que gastaron los dos anteriores consejeros delegados al margen de la integración de Visa Europe. Muchas de estas inversiones se realizaron para respaldar una estrategia más amplia de "red de redes" que reconoce el panorama de pagos más complejo que prevalece en la actualidad (más información sobre esto más adelante). 

Al Kelly dejará su cargo de Consejero Delegado para convertirse en Presidente Ejecutivo. Durante su mandato, el crecimiento de los ingresos se mantuvo estable en un 11% anual, pero el crecimiento de los beneficios por acción aumentó hasta el 19%, ya que Kelly utilizó el excedente de flujo de caja libre para recomprar acciones y reducir su número de acciones. Las acciones siguieron el ritmo de crecimiento de los beneficios por acción, con una subida anual del 19% durante su mandato. 

Fuente: Net Interest, Visa

Kelly será sustituido por Ryan McInerney, que fue contratado en Visa en 2013 por su antiguo jefe en JPMorgan, Charlie Scharf. Según todos los indicios, es muy respetado en la empresa y en el sector. McInerney asume el cargo después de que Visa haya recuperado el impulso perdido durante la pandemia. Tras varios años de retraso, los volúmenes transfronterizos se han recuperado ampliamente. En su última llamada de resultados de esta semana, la dirección de la empresa declaró que los volúmenes transfronterizos están ahora al 132% del nivel que tenían en los últimos tres meses de 2019, con los volúmenes transfronterizos relacionados con los viajes al 118% del nivel que tenían entonces.

Además, el viento de cola del efectivo a la tarjeta está flaqueando. Según el Informe Mundial de Pagos de Worldpay, el uso de efectivo ha caído en las transacciones en comercios unos cuatro puntos porcentuales al año en los últimos cuatro años, hasta situarse en torno al 18% en 2021. En los próximos cuatro años, Worldpay prevé un cambio de solo dos puntos porcentuales al año, hasta alcanzar el 10% del volumen de pagos en comercios a nivel mundial en 2025.

McInerney seguirá beneficiándose del crecimiento del gasto en consumo personal (y de la inflación), pero para potenciarlo tendrá que mirar más allá de los pagos tradicionales con tarjeta de consumo. Entre en la "red de redes": "Nuestra estrategia de red de redes consiste en llevar el dinero a todos los puntos finales y a todos los factores de forma del mundo", dijo en 2020.

McInerney es capaz de aprovechar la gran ventaja competitiva de Visa: en esencia, que es insustituible. Si quieres construir una red para competir, tendrías que ganarte a los bancos; pero no conseguirías a los bancos a menos que tengas a los comerciantes y no conseguirías a los comerciantes a menos que tengas a los consumidores. Las plataformas bipartitas ya son difíciles de poner en marcha en frío; las redes de pago introducen un tercer grupo de interesados. 

Tom Noyes, experto del sector, enumera siete funciones básicas que los aspirantes tendrían que reproducir si quieren competir:

1. Un modelo económico que fomente la inversión compartida.

2. Contratos estandarizados sólidos.

3. Certificación con aplicación activa.

4. Confianza - Papel del banco (emisor) en la gestión del riesgo de las transacciones. 

5. Apoyo activo al cliente y al comerciante (facilitado por el modelo económico).

6. Ubicuidad: funciona en todas partes y en todo momento.

7. Innovación - Inversión, normas e integración compartidas.

En la historia definitiva de Visa, el autor Dave Stearns sostiene que, más que los sistemas informáticos y las telecomunicaciones que sustentan la red, son las normas de funcionamiento que permiten a los participantes coordinarse las que hacen que funcione. Las normas de funcionamiento establecen las "reglas del juego" y, como tales, crean un conjunto común de expectativas e incentivos entre los bancos miembros, los comercios y los titulares de tarjetas. Estas expectativas e incentivos ayudaron no sólo a coordinar el trabajo interorganizativo, sino también a equilibrar los intereses contrapuestos de estos diversos participantes, muchos de los cuales son competidores entre sí." Una forma de pensar sobre la ventaja de Visa es que nunca se podría conseguir que tantas partes se pusieran de acuerdo. 

Sin embargo, a los gobiernos también se les da bastante bien establecer normas y muchos de ellos están patrocinando sus propios sistemas de pago en tiempo real (RTP) para competir con Visa. Ya hablamos del crecimiento de Pix en Brasil en Paying Faster en abril. Visa reconoce el riesgo. Sus documentos reguladores contienen una declaración de riesgo en la que se advierte de que "Las acciones o iniciativas gubernamentales como... las iniciativas de pago en tiempo real de gobiernos como FedNow de la Reserva Federal de EE.UU. o el sistema Pix del Banco Central de Brasil pueden ofrecer a los competidores mayores oportunidades de obtener ventajas competitivas de estos modelos de negocio, y pueden crear nuevos competidores, incluido en algunos casos el propio gobierno".

Pero los sistemas de pago en tiempo real existen desde hace tiempo y en la mayoría de los países no han conseguido desbancar a las redes de tarjetas. En Japón, el primer país que introdujo uno, los pagos en tiempo real representaban sólo el 10% de las transacciones de pago electrónico en 2020 (alrededor del 3% de todas las transacciones). Y en el Reino Unido, donde los pagos más rápidos son realmente muy rápidos (como escribí en Paying Faster) los pagos en tiempo real representaban el 8% de las transacciones de pagos electrónicos en 2020 (alrededor del 6% de todas las transacciones).

"En general, no hemos visto, en la mayoría de los países del mundo, una penetración real en los principales espacios de punto de venta C2B [de consumidor a empresa]", afirma Ryan McInerney. "Me gusta utilizar la analogía de que comparar una transacción RTP en 2022 con una transacción de Visa Débito en 2022, por no hablar de una transacción de crédito, es como comparar un teléfono fijo con un iPhone. Es decir, puedes hablar en tiempo real con otra persona en ambos, pero las comparaciones acaban ahí. Una transacción RTP hoy es instantánea, es permanente e irrevocable. Una transacción de Visa Débito... Tenemos disputas. Tenemos devoluciones de cargo. Tenemos normas y reglas operativas aceptadas y adoptadas globalmente. Tenemos aceptación global. Tenemos cero responsabilidad en la protección contra el fraude. Tenemos tokenización. Tenemos un amplio conjunto de herramientas de gestión de riesgos y reducción del fraude. La lista es interminable".

Mientras tanto, Visa puede beneficiarse de la mayor adopción de pagos electrónicos que fomentan los sistemas de pago en tiempo real. En su trimestre más reciente, Visa informó de un "fuerte crecimiento de dos dígitos" de las tarjetas en India y Brasil, donde operan los sistemas RTP más avanzados. También ha invertido en infraestructura para acceder al mercado de cuenta a cuenta en tiempo real (A2A). La adquisición por Visa de Earthport en 2020 le proporciona conexiones directas con los sistemas de pago locales de 88 países; su adquisición de Tink en 2022 le da exposición a la banca abierta en Europa. 

Al mismo tiempo, Visa ha adaptado su funcionalidad básica para competir. Como explicó recientemente el director financiero de la empresa: "Hace cinco o seis años hicimos algunos cambios en nuestra red para permitir que el dinero se moviera en ambos sentidos. De modo que no sólo puede ir de ti a otra persona, sino que también puede venir a ti". En su trimestre más reciente, esta plataforma Visa Direct realizó 1.900 millones de transacciones, un 39% más que en el mismo periodo del año anterior, en su mayoría pagos de persona a persona, pero también pagos de la economía sumergida, remesas y pagos de seguros. Forma parte de una estrategia más amplia para aprovechar nuevos flujos de dinero fuera del uso tradicional de las tarjetas. Al integrar su red de tarjetas en sistemas alternativos, Visa se está posicionando como un enrutador de pagos global. La empresa considera que, junto con Earthport, Visa Direct le da acceso a un mercado de 65 billones de dólares de flujos de menor valor y mayor velocidad. Su estrategia de empresa a empresa le permite acceder a otros 120 billones de dólares de flujos de mayor valor y menor velocidad. 

Fuente: Net Interest, Visa

Además de perseguir nuevos flujos de dinero, Visa pretende aumentar sus ingresos proporcionando una serie de "servicios de valor añadido" además de su oferta básica de pagos. Estos servicios abarcan la ciberseguridad, el análisis del fraude, la fidelización y otros. Se derivan de la investigación que Visa ha llevado a cabo durante muchos años sobre su vasto conjunto de datos de transacciones. Históricamente, estos servicios estaban vinculados al negocio de las tarjetas, pero ahora se venden por separado, incluso en carriles de la competencia. Por ejemplo, Token ID aplica la tokenización a los sistemas de pago en tiempo real y CyberSource, que Visa adquirió en 2010, es utilizada por clientes bancarios que buscan competir en el negocio adquirente. En su trimestre más reciente, los ingresos por servicios de valor añadido aportaron más de una quinta parte de los ingresos totales, y crecieron un 20% a lo largo del año, más rápido que el ritmo general de crecimiento de los ingresos. 

Las cifras de Visa son grandes. Opera en 200 países, gestiona 3.600 millones de tarjetas, es aceptada en 70 millones de establecimientos comerciales, procesa 242.000 millones de transacciones al año, lo que representa 11,7 billones de dólares, y genera más de 40.000 millones de dólares en ingresos, con los que obtiene uno de los márgenes más altos del S&P 500. Esto dificulta el crecimiento. Lo que dificulta el crecimiento. Es una historia diferente de la expuesta en el folleto de la OPV, pero no menos emocionante. Veamos qué hace Ryan McInerney con ella.

Artículos relacionados: 

Rivalidad entre brokers

Los nuevos conglomerados

Considere este y otros artículos como marcos de aprendizaje y reflexión, no son recomendaciones de inversión. Si este artículo despierta su interés en el activo, el país, la compañía o el sector que hemos mencionado, debería ser el principio, no el final, de su análisis.

Lea los informes sectoriales, los informes anuales de las compañías, hable con la dirección, construya sus modelos, reafirme sus propias conclusiones, ponga a prueba nuestras suposiciones y forme las suyas propias. 

Por favor, haga su propio análisis.

Net Interest es una newsletter semanal de información y análisis del mundo de las finanzas, arrojando luz sobre este importante sector en un estilo fácil de leer. Escrito por Marc Rubinstein, ex-analista, gestor de hedge funds, consultor de empresas y firmas de inversión, así como inversor ángel activo en Fintech. Cada artículo explora un tema de actualidad en el sector, entre la tecnología, la economía y los ciclos de inversión.

Fuente / Autor: Net Interest / Marc Rubinstein

https://www.netinterest.co/p/growing-visa

Imagen: CoinDesk