Extinción y supervivencia

"La extinción es la regla. La supervivencia es la excepción".

Carl Sagan

Se ha hablado mucho de cómo la pandemia ha acelerado muchas tendencias ya existentes. El paso al comercio digital, por ejemplo, a expensas del comercio físico. O la tendencia a que más gente trabaje en casa en vez de en la oficina.

Pero la pandemia también crea un entorno totalmente nuevo para muchos negocios, como los restaurantes. Los viejos modelos económicos pueden no ser capaces de sobrevivir al ajuste. Por ejemplo, aquellos modelos que dependen de que los comensales sean acomodados en un local, en vez de los que pueden adaptarse a la entrega a domicilio o a la comida para llevar.

Hemos estado pensando en cómo el cambio repentino en el entorno empresarial es, en cierto modo, similar a los acontecimientos de la extinción en la biología.

Las economías también sufren grandes eventos de extinción. Si se invirtió en una empresa pública que cotizaba en el mercado de valores de China en 1949, se extinguió cuando los comunistas tomaron el control. Igual que en Rusia en 1917. Ha habido otros mercados que han llegado a cero, o casi, debido a algún gran terremoto económico o político. Muchos negocios mueren todos a la vez (o en un corto período de tiempo), al igual que en un evento de extinción biológica.

Por supuesto, también hay eventos de extinción menores. Burbujas que estallan y dejan un rastro de bancarrotas. O cuando los gobiernos cambian las reglas del juego de forma severa y repentina, de modo que las empresas tienen que luchar para adaptarse o simplemente cerrar el negocio.

Una de nuestras historias favoritas en este sentido es cómo Anheuser-Busch sobrevivió a la prohibición. Murray Stahl cuenta la historia en su How They Did It: Exceptional Stories of Great Investors. ¿Alguna vez se ha preguntado cómo Anheuser-Busch sobrevivió a la prohibición? El gobierno declaró ilegal la venta de cerveza. Eso parece un gran problema para una cervecera.

Pero sobrevivieron. Primero, trataron de hacer productos diferentes. Helados, por ejemplo. Y cerveza sin alcohol. En este último caso, la compañía ofrecía devolver el dinero si podía notar la diferencia. La mayoría de la gente no pudo. Pero, aun así, no compraron la cerveza. Lo que nos dice algo.

Ninguno de estos esfuerzos funcionó. Pero la dirección finalmente encontró una respuesta que salvó a la compañía. Vieron una laguna en la ley. No se podía hacer, vender o transportar bebidas alcohólicas. Bien. Pero no prohibió la fabricación, venta y transporte de extracto de malta sin fermentar... que los clientes podían llevarse a casa y usar para hacer su propia cerveza añadiendo agua y dejándola fermentar. Esto es lo que hizo Anheuser-Busch; empezaron a vender extracto de malta.

Al poco tiempo estaban vendiendo 6 millones de libras (2,7 millones de kilos) anuales, que pueden producir una enorme cantidad de cerveza. August Busch dijo entonces: "Terminamos siendo la mayor casa de abastecimiento de contrabando de los Estados Unidos".

Murray Stahl, reflexionando sobre este fragmento de la historia, escribió cómo humilla al vendedor en corto, porque muestra cómo "las empresas, si están bien capitalizadas, pueden ser muy resistentes".

Sin embargo, el hecho de estar bien capitalizado por sí solo puede no ser suficiente. De hecho, si nos remontamos y miramos la historia de los mercados, puede que nos sorprenda descubrir que la vida de las empresas se está reduciendo, mucho. Según Stéphane Garelli, profesor emérito del IMD: "un estudio reciente de McKinsey reveló que el promedio de vida de las empresas que figuran en el Standard & Poors 500 era de 61 años en 1958. Hoy en día, es menos de 18 años".

Esto para el conjunto de las empresas públicas más grandes y (a menudo) mejor capitalizadas del mercado. Como dice Sagan arriba, "La extinción es la regla. La supervivencia es la excepción". Imaginamos que la tasa de bajas es mucho mayor en, digamos, el Russell 2000, compuesto por empresas más pequeñas. O incluso peor entre las empresas privadas, donde existen muchos negocios familiares sin fácil acceso al capital.

Pero hay supervivientes, incluso en los peores eventos. Relevante para esta discusión es un artículo publicado en Aeon por Renée Duckworth, profesora asociada de la Universidad de Arizona. Duckworth escribe sobre la más famosa extinción masiva en la Tierra. Más de la mitad de toda la vida pereció cuando un asteroide chocó con la península de Yucatán. Pero algo menos de la mitad sobrevivió. La catástrofe impulsó un cambio evolutivo. "La supervivencia requirió ingenio y flexibilidad", escribe.

Creemos que lo mismo es cierto para las empresas. Si Amazon nunca se hubiera expandido más allá de la venta de libros, probablemente no habría sobrevivido como compañía independiente. Si Apple no crea los iPods y iPhones, etc., no sobrevive. La supervivencia es más que sólo estar bien capitalizado. Necesitas esa flexibilidad e ingenio.

También necesitas un poco de suerte. Seamos francos sobre esto. No importaba cuán grande fuera tu balance o cuán maravilloso fuera tu equipo gestor en 1949 en China. Estabas condenado.

Es importante pensar en estos temas mientras revisamos nuestra cartera y nuestra lista de "vigilancia". Ahora mismo, la capacidad de recuperación es lo primero en nuestra cabeza. No hay forma de saber cómo se desarrollará este virus y otros tantos imponderables. ¿Cuántas empresas y consumidores dependen en este momento de los paquetes de estímulo? ¿Qué pasará cuando empiece la temporada de gripe? ¿Tendremos más cierres y restricciones? ¿Cuánto tiempo pasará antes de que una vacuna prácticamente elimine el virus? ¿Lo hará alguna vez? ¿Qué nuevos patógenos pueden estar por venir?

Como inversores, tenemos que mirar más allá del virus. Las ganancias de un año no importan mucho. Por lo tanto, no hay que obsesionarse demasiado con las preocupaciones diarias. Pero, como hemos dicho antes, hay que llegar al largo plazo. Y creemos que esta pandemia es más que una preocupación de diario. Además del riesgo de los patógenos futuros, la pandemia actual es como un gran terremoto en el entorno empresarial, un cambio permanente en el medio ambiente, que causará estragos en algunos modelos de negocio incapaces de adaptarse y acelerar su desaparición.

Pero para otros es una oportunidad. Hace poco estuvimos en una conferencia telefónica donde la dirección de la compañía llamó la atención sobre la debilidad de un par de competidores y cómo claramente habían tomado cuota de mercado de estos competidores, y probablemente ganarán más en el futuro. Las cuotas de mercado que de otra manera han sido estables, pueden cambiar ahora relativamente rápido.

En cualquier caso, queremos tener una cartera de negocios que puedan prosperar en una variedad de entornos. Queremos apostar por los equipos gestores que ganan cuota de mercado, no que la ceden. Queremos que nuestras empresas puedan jugar al ataque en momentos difíciles como éste. Esta orientación debería obligarnos a replantearnos algunas posiciones, y, quizás, utilizar el reciente rally para deshacerse de las empresas menos resistentes.

El mundo ha cambiado. Tiene que evolucionar o sabe que...

Contáctanos