Víctimas de su propio éxito

La evolución es buena en lo que hace. Y una de las cosas que hace es dar a los animales cuerpos más grandes con el tiempo.

Edward Drinker Cope fue un paleontólogo del siglo XIX. Su trabajo, que más tarde se denominó Regla de Cope, no es lo suficientemente universal como para llamarlo ley, rastreó los linajes de miles de especies y mostró una clara tendencia a que los animales evolucionen para hacerse más grandes con el tiempo.

Los caballos pasaron del tamaño de perros pequeños a su altura moderna. Las serpientes pasaron de no más de un centímetro a las boas modernas. Los dinosaurios pasaron de ser lagartos de un centímetro a un brontosaurio. Y nosotros:

Imagen que contiene alimentos, dibujo

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Fuente: Collaborative Fund

Esto no es sorprendente. Las especies más grandes son mejores para capturar presas, pueden recorrer distancias más largas y soportan cerebros más grandes. Las economías de escala en los negocios es algo que la biología conoce desde hace cientos de millones de años.

La pregunta obvia es: ¿por qué la evolución no ha hecho que todas las especies sean enormes?

Dos científicos, Aaron Clauset, del Instituto de Santa Fe, y Doug Erwin, del Museo de Historia Natural, explicaron por qué en un artículo denso pero que se resume en una frase maravillosa: "La tendencia de la evolución a crear especies más grandes se ve contrarrestada por la tendencia de la extinción a acabar" con las especies más grandes.

El tamaño del cuerpo en biología es como el apalancamiento en la inversión: Acentúa las ganancias pero amplifica las pérdidas. Funciona bien durante un tiempo y luego se vuelve espectacularmente contraproducente en el punto en que los beneficios son agradables pero las pérdidas son letales.

Tome las lesiones. Los animales grandes son frágiles. Una hormiga puede caer desde una altura 15.000 veces superior a la suya y salir ilesa. Una rata se romperá los huesos al caer desde una altura 50 veces superior a la suya. Un humano morirá por una caída a 10 veces su altura. Un elefante que cae desde el doble de su altura salpica como un globo de agua.

Los animales grandes también necesitan mucha tierra per cápita, lo cual es brutal cuando la tierra escasea por culpa de la agricultura o los desastres naturales. Pueden necesitar más comida por unidad de masa corporal que los animales pequeños, lo que es el fin de una hambruna. No pueden esconderse fácilmente. Se mueven lentamente. Se reproducen lentamente. Su estatus en la cima de la cadena alimenticia significa que normalmente no necesitan adaptarse, lo que es un rasgo desafortunado cuando se requiere la adaptación.

Las criaturas más dominantes tienden a ser enormes, pero las más duraderas tienden a ser más pequeñas. T-Rex < cucaracha < bacteria.

El tamaño es la palanca de la naturaleza. Se busca por sus beneficios directamente hasta el punto en que se vuelve ferozmente contra ti.

Lo mismo ocurre con las empresas y las inversiones.

Citigroup estuvo a punto de quebrar en 2008 porque vendía productos con opción de venta (put) de liquidez. Eso significaba que si la deuda que Citi vendía a otros inversores se volvía ilíquida, esos inversores tenían el derecho de volver a venderla a Citi a su valor nominal. Cuando los mercados de deuda se congelaron, las opciones de venta de liquidez le costaron a Citigroup 25.000 millones de dólares en pérdidas en 90 días, en un momento en el que tenía menos de 90.000 millones de dólares en capital.

Lo más sorprendente de todo esto es que, según todos los indicios, ni una sola persona del equipo directivo de Citigroup sabía lo que era una opción de venta de liquidez.

En 2008, Robert Rubin, ex secretario del Tesoro y presidente del comité ejecutivo de Citigroup, dijo que nunca había oído la frase "liquidity put" "hasta que empezaron a acosar a Citi el verano pasado".

Es sorprendente.

Pero hay que recordar: Citigroup tenía más empleados en 2007 que residentes en Miami. Operaba en 160 países, lo que redondea a "todos los países", y atendía a 200 millones de clientes.

No hay ningún escenario en el que una empresa de ese tamaño pueda operar sin que se produzcan acciones consecuentes entre bastidores a las que la alta dirección no preste atención. Cualquier empresa privada del tamaño de Citigroup tendrá un fallo de comunicación. Hay demasiadas partes móviles, canales de cotilleo y juegos telefónicos para que todo fluya adecuadamente en la cadena de mando.

La ironía, o la tragedia, es que el tamaño de Citigroup era una estrategia explícita y racional. Los grandes bancos tenían muchas economías de escala: menores costes de capital, más oportunidades de venta cruzada de productos, la capacidad de influir en la normativa y un enorme balance que les permitía prestar a empresas más grandes. Citigroup pasó de 800.000 millones de dólares a 2,2 billones de dólares en activos en seis años. La primera frase de su informe anual de 2005 dice que su punto fuerte era tener "la mayor capacidad de distribución de cualquier empresa de servicios financieros del mundo".

Aquí también, el apalancamiento oculto: La evolución favoreció el crecimiento de Citigroup, pero fue contrarrestada por su casi desaparición.

Facebook podría entrar en esta categoría. Las empresas de red sólo funcionan cuando son enormes, y cuanto más grandes, mejor. Pero lo enorme tiene una desventaja. Apostaría a que ningún directivo de Facebook había oído hablar de Cambridge Analytica, o del test de personalidad del que extrajo datos, antes de que la mayor parte del daño estuviera hecho. Cinco millones de empresas se anuncian en Facebook.

El mismo tropiezo se produce en las empresas de inversión.

Un gran fondo de inversión se embolsa grandes comisiones, lo que le permite atraer a mejores empleados. Y los grandes fondos adquieren una reputación que los hace más atractivos para los objetivos de adquisición. Pero el tamaño es como la gravedad para la oportunidad. El fondo de visión de 100.000 millones de dólares de Softbank es quizás el fondo de mayor perfil del mundo. Pero el universo de oportunidades que puede mover su aguja es más de un 90% menor que el que tiene acceso un fondo de 1.000 millones de dólares. Cuando Berkshire Hathaway compró Burlington Northern en 2010, Buffett dijo que era un buen negocio, pero "no tan bueno como algunos que podríamos comprar cuando se trata de cantidades más pequeñas de dinero."

Ser grande también te pone un foco de atención que se vuelve contra ti rápidamente.

En la universidad trabajé como aparcacoches en un hotel. Aparcábamos 10.000 coches al mes. Y cada mes destrozábamos uno de ellos, como un reloj. La gerencia encontró esto atroz. Cada pocas semanas nos regañaban por nuestra imprudencia. Pero un accidente en 10.000 parques está bastante bien. Si conduces dos veces al día, tardarás 14 años en aparcar 10.000 veces. Un guardabarros doblado cada 14 años es un historial de conducción ante el que tu compañía de seguros no pestañeará. La única razón por la que parecíamos imprudentes es porque aparcábamos muchos coches. El tamaño (o el volumen) nos puso en un punto de mira negativo que ser menos ocupado con las mismas habilidades de estacionamiento habría enmascarado. Las grandes empresas también se enfrentan a esto. Chipotle vende 500 millones de burritos al año. Tú, en tu casa, lavando todo con lejía, no podrías hacer un burrito de carnitas al día durante 500 millones de días (1,4 millones de años) y esperar evitar una enfermedad alimentaria. Pero los problemas de sanidad aplastaron a la empresa hace cinco años.

Lo importante aquí es que estas empresas no se hicieron grandes por avaricia o ego. Se hicieron grandes porque las economías de escala las hicieron más eficientes. La evolución económica las empujó en esa dirección, de forma natural y racional, para que pudieran hacer mejor su trabajo. La regla de Cope en acción. Pero esa misma fuerza las empuja directamente a un nivel de autodestrucción que puede socavar todas las ganancias anteriores, incluso dejarlas fuera del negocio. Eso parece una locura, pero ha estado sucediendo en la naturaleza durante cientos de millones de años.

Hay dos conclusiones, ninguna de las cuales es "no te hagas grande".

Una es que todo se mueve en ciclos. No se pueden extrapolar los beneficios del crecimiento porque éste lleva aparejadas desventajas que pasan de ser molestas en un tamaño a ser catastróficas en otro. El aumento de las valoraciones que conlleva el crecimiento de las inversiones es el ejemplo más claro, pero está en todas partes: El número de empleados, la atención de los medios de comunicación, los activos y la influencia tienen desventajas que pueden crecer más rápido que sus beneficios. Recordar que la volatilidad se ve atraída por el crecimiento atípico pone en contexto muchas cosas sobre los negocios y la inversión.

La segunda es que el tamaño está asociado al éxito, el éxito está asociado a la arrogancia, y la arrogancia es el principio del fin del éxito. Algunos de los animales más perdurables no son depredadores ápice, pero son muy buenos en la evasión, el camuflaje y la armadura. Son paranoicos. Siempre vuelvo a la vez que Charlie Rose le preguntó a Michael Moritz cómo ha prosperado Sequoia Capital durante tres décadas, y él dijo: "Siempre hemos tenido miedo de quebrar". La paranoia ante el éxito es muy dura, pero en retrospectiva es lo más parecido a un arma secreta que existe.

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