Análisis actualizado de UBER (II)

Además de las ventajas mencionadas en la primera parte de nuestro análisis, el transporte compartido ofrece una calidad de servicio mucho mayor. ¿Cómo podemos hacer esta afirmación? Muy fácil. A diferencia de lo que ocurre con un taxi, el pasajero y el conductor se califican mutuamente. Hace dos años, cogí uno de los famosos taxis de Londres, cuyos conductores tienen que ir a la escuela durante dos años. El conductor estuvo enviando mensajes de texto durante todo el trayecto y no fue especialmente amable.

Si un conductor de Uber o Lyft envía mensajes de texto mientras conduce o es grosero con sus pasajeros, esto se reflejará rápidamente en su calificación. Uber despide a los conductores si su puntuación cae por debajo de 4,6 estrellas sobre 5. Este circuito de retroalimentación influye en el comportamiento de los conductores y elimina rápidamente las manzanas podridas. Los taxis no tienen eso. Este sistema de retroalimentación es también la razón por la que estamos dispuestos a confiar en perfectos desconocidos cuando compramos artículos en eBay o dejamos que extraños se alojen en nuestras casas de Airbnb.

El transporte compartido es más seguro que el taxi. Con el transporte compartido sabes quién te ha recogido y puedes compartir la ubicación y el estado de tu viaje con tu cónyuge o amigo. Sé que este es el punto en el que recibiré más críticas, ya que ha habido informes en las noticias sobre conductores de Uber que utilizan las identificaciones de sus amigos para conducir Ubers.

Cada incidente con Uber recibe mayor atención debido a su novedad, al igual que, si un coche Tesla estalla en llamas en algún lugar, no será sólo una noticia nacional, sino internacional.

Tesla y Uber son los nuevos del barrio y, por lo tanto, cada pequeña noticia se amplifica. Sin embargo, esta amplificación crea un incentivo aún mayor para que Uber haga su plataforma lo más segura posible.

No hay nada particularmente bueno o malo en las personas que conducen Ubers o taxis. Son personas y, por tanto, tienen diferentes matices de bondad y maldad. Todos pasan por controles de antecedentes similares.

Los taxistas británicos tienen que memorizar todas y cada una de las calles de la ciudad. Estoy seguro de que esa era una habilidad valiosa en 1970 o incluso en 2010. Pero no en 2020. En mi infeliz experiencia tomando un taxi londinense, el conductor me dejó a última hora de la tarde y me dijo: "La casa que busca está en algún lugar entre esta y la siguiente manzana". Tuve que usar el GPS de mi iPhone para encontrar la casa.

Uber es una plataforma. Al igual que cualquier otra plataforma en la que participan seres humanos, tendrá malos actores. Uber, al igual que cualquier otro propietario de una plataforma, hará lo que sea para mantener su plataforma segura y su reputación intacta. Facebook y Twitter tienen un problema de publicidad política y están gastando miles de millones para solucionarlo. Todas las empresas utilizarán la tecnología para luchar contra los malos actores. No tenemos ninguna razón para creer que no tendrán éxito, ya que su existencia depende de ello y las soluciones son, en su mayor parte, susceptibles de ser tecnológicas.

Esta es la conclusión: el transporte compartido es una pasta de dientes que se ha sacado del tubo y no se puede volver a meter. Ha cambiado para siempre nuestro comportamiento, y este cambio seguirá siendo una bola de nieve en el futuro. Y lo más importante: ¡A la gente le encanta!

Así que hemos descubierto el qué. La gente gasta billones de dólares en coches y transporte en todo el mundo, y el uso compartido de vehículos es una industria de aproximadamente 100.000 millones de dólares hoy en día (no existía hace nueve años), así que todavía tenemos un largo camino por recorrer.

Pero, ¿qué empresa de viajes compartidos va a ser el quién?

Durante mucho tiempo admiré a Uber desde la distancia como pasajero y cliente de Uber Eats. Al mismo tiempo, me desconcertaba por qué las pérdidas de Uber seguían aumentando mientras sus ingresos se disparaban. Pero antes de llegar a la estructura de costes de Uber, hablemos de su foso, que es enorme. En el núcleo del negocio de Uber se encuentra una red de dos lados: conductores y pasajeros (clientes). Cuanto más rico es un lado de la red, más valioso es para el otro. Estas redes son increíblemente difíciles de crear y, por lo tanto, extremadamente difíciles de interrumpir.

A diferencia de las empresas de transporte tradicionales, Uber no posee activos. En su núcleo, Uber es una centralita (un sistema de software) que conecta a pasajeros y conductores. Esta es la parte digital de Uber, lo que la sitúa en la categoría de empresas como Facebook, Google, eBay o Booking.

Sin embargo, si nos fijamos en los homólogos digitales de Uber, a medida que sus ingresos aumentaban sus márgenes (y su rentabilidad) se disparaban, porque los ingresos crecían a un ritmo más rápido que los costes, que se convertían en costes fijos.

Esto no es lo que le ocurrió a Uber: cuanto más rápido crecía, más dinero perdía: la cifra de pérdidas principales para 2019 fue de 8.500 millones de dólares. Como era de esperar, los periodistas establecieron paralelismos entre Uber y los desastres de las puntocom en 1999 o WeWork en 2019. Y en parte tienen razón.

Aquí es donde entra la parte analógica de la empresa. Cuando Facebook entra, digamos, en Francia, su coste incremental para entrar en este mercado es casi nulo: sólo tiene que traducir su acuerdo de usuario al francés. Hoy Uber está en 62 países y 500 ciudades, pero en cada país y ciudad Uber necesita tener una presencia física. Tiene que desarrollar una infraestructura para comprobar los antecedentes de los conductores e inspeccionar los coches. También tiene que crear un mercado de dos caras donde no existía. En algunos mercados, Uber ha tenido que pagar literalmente a los conductores para que no hicieran nada, sólo sentarse y esperar mientras convencía a los pasajeros de que estaba abierto al negocio en ese país. Por si esto no fuera suficientemente duro, en casi todas las ciudades en las que entró se enfrentaba al statu quo de un monopolio de taxis. Por ello, estos nuevos mercados venían acompañados de grandes facturas legales (Uber sigue estando prohibido en Alemania, el mayor país de Europa, y en Corea del Sur.

Además, cuando Uber salió a bolsa tuvo grandes costes en la creación de un sistema de información financiera y las opciones de compra de acciones que se concedieron en los días previos a la OPV se hicieron efectivas cuando Uber salió a bolsa, inflando las cifras de los costes generales en unos cuantos miles de millones. Aunque la parte digital de su negocio estaba a escala hace tiempo, la parte analógica tardó años en ponerse al día. Este punto es primordial.

Por último, el mayor coste para Uber fue la irracionalidad del mercado. Los tipos de interés bajos y negativos han inundado el mercado de capital riesgo con miles de millones de dinero fácil. Esto ha llevado a Uber y a sus competidores a recurrir a un comportamiento antieconómico para captar cuota de mercado. Incluso si Uber quisiera comportarse de forma racional, mientras sus competidores y sus patrocinadores estuvieran dispuestos a quemar dinero para intentar captar cuota de mercado, Uber tenía que seguir el juego.

Y entonces llegó el momento WeWork.

El estallido de WeWork es lo mejor que le ha pasado a Uber y a sus competidores (en realidad, a su competidor, en singular): la era del capital ilimitado ha terminado (al menos por ahora). Los mercados de capital riesgo y Softbank enviaron un claro mensaje a sus empresas: su negocio tiene que ser autosuficiente. Uber y Lyft (su competidor estadounidense en el sector de los viajes compartidos) empezaron a subir los precios, pero lo más importante es que dejaron de tener un comportamiento antieconómico y ahora se centran en eliminar los costes innecesarios.

Fue entonces cuando nos interesamos realmente por Uber. Escuché la conferencia de resultados de Lyft, donde la dirección habló de cómo empezaron a subir los precios y Uber les siguió. Luego dejaron de emitir cupones de descuento y Uber no lo hizo, por lo que se reanudaron. El consejero delegado de Lyft dijo que a partir de ahora serían "el seguidor", no el líder en la fijación de precios. Tengo la sensación de que la dirección de Uber también escuchó esta reunión. No hay ninguna razón por la que Uber y Lyft no puedan tener un duopolio amistoso y racional en EE.UU. (Lyft es una empresa exclusivamente de EE.UU. y Canadá).

Un comportamiento racional similar está ocurriendo en otros mercados. Via y June, competidores en Nueva York, cerraron sus operaciones allí. Uber vendió su negocio de Uber Eats en la India, donde estaba en baja escala y perdía cuota de mercado frente a un rival local (Uber sigue dominando el negocio de los viajes compartidos en la India, donde tiene una cuota de mercado del 57%).

Cuando los periodistas escriben hoy que Uber está perdiendo dinero, están haciendo lo que la mayoría de los periodistas hacen: mirar por el espejo retrovisor. Para entender esto, tenemos que hacer un acercamiento a cada uno de los negocios de Uber.

Las empresas tradicionales de nuestra cartera experimentan cambios graduales. Uber es diferente. Cuando se analiza una empresa como Uber es casi como si se observara un proceso acelerado de maduración de niño a adulto. El proceso es cualquier cosa menos lineal y no está ocurriendo de manera uniforme en toda la empresa, porque Uber posee negocios en diferentes etapas de madurez.

Empecemos por el negocio principal de Uber, el de los viajes compartidos.

En los últimos doce meses, los clientes pagaron 50.000 millones de dólares por viajes en Uber (lo que se denomina reservas brutas). De esa cantidad, unos 40.000 millones de dólares se destinaron a los conductores. Uber cobró una tasa del 20-25% por su plataforma, que conecta a pasajeros y conductores, y Uber reconoció esos 10.000 millones de dólares como ingresos. Este negocio genera unos 2.000 millones de dólares de flujos de caja.

Este negocio finalmente tiene escala. Permítanme explicar lo que esto significa financieramente.

En nuestros modelos asumimos que el transporte compartido crecerá un 15% al año (creció un 20% el último trimestre) y los márgenes incrementales serán del 50% (fueron del 80% el último trimestre). En otras palabras, en cinco años el negocio de viajes compartidos de Uber tendrá 20.000 millones de dólares de ingresos y obtendrá 5.000 millones de dólares de flujos de caja incrementales (el 50% de los 10.000 millones de dólares de ingresos adicionales), lo que sitúa sus flujos de caja totales en 7.000 millones de dólares.

En este negocio, la ventaja competitiva de Uber se verá reforzada por los datos y la escala. Los ingresos de los conductores por hora dependen en realidad de dos factores: la tarifa por hora/por milla y la utilización (el tiempo que el conductor dedica realmente a llevar pasajeros). Debido a su tamaño, Uber tiene más datos que nadie sobre estas variables. Estos datos deberían permitir a Uber ajustar mejor los conductores y los pasajeros y, por tanto, mejorar la utilización.

He aquí un ejemplo. Si un conductor cobra 40 dólares por hora pero sólo lleva a los pasajeros 30 minutos cada hora, sus ingresos brutos (antes de gastos) son de 20 dólares. Si el mismo conductor trabaja cada minuto de la hora y cobra 30 dólares por hora, sus ingresos brutos son de 30 dólares. Para simplificar un tema muy complejo, a largo plazo la IA permitirá a Uber utilizar sus datos para mejorar la tasa de utilización, lo que a su vez se traducirá en un aumento de los salarios de los conductores y una reducción del coste de los viajes. La escala permitirá a Uber repartir sus costes de I+D y otros en 62 países.

Actualmente, en lugar de luchar por la cuota de mercado, Uber se centra en la retención de clientes y conductores a través de programas de fidelización. Esto congelará aún más la cuota de mercado, ya que disuadirá tanto a los clientes como a los conductores de cambiar entre Uber y la competencia.

Pero Uber tiene una serie de servicios adicionales a los viajes compartidos, como UberEats y UberFreight.

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