Uno de los bancos no bancarios más conocidos es Starbucks: "un banco disfrazado de cafetería". Trung Phan, autor de la excelente newsletter SatPost by Trung Phan, califica esta percepción errónea junto a "McDonald's es una empresa inmobiliaria disfrazada de cadena de hamburgueserías" y "Harvard es un hedge fund disfrazado de institución de enseñanza superior".

Starbucks se metió en el negocio bancario en 2008, cuando el hombre que desarrolló su marca, Howard Schultz, regresó para su segunda (de tres) etapas como consejero delegado. La empresa ofrecía una tarjeta regalo desde 2001, pero Schultz la revitalizó, combinándola con un nuevo programa de fidelización, Starbucks Rewards, que lanzó en abril de 2008. Pagando con una tarjeta recargable, los consumidores podían acceder a ventajas como wifi gratuito y café rellenable.

En 2010, Schultz puso la tarjeta en una aplicación, ampliando su alcance. Aceptada en más de 9.000 establecimientos, se convirtió rápidamente en el mayor programa combinado de pagos móviles y fidelidad de Estados Unidos. En un año, el 25% de las transacciones de Starbucks se realizaban con ella. En la actualidad, más del 60% de las operaciones matinales de la empresa en EE.UU. proceden de los miembros de Starbucks Rewards, que en su gran mayoría hacen sus pedidos a través de la aplicación. El programa cuenta con 33 millones de usuarios, lo que equivale a uno de cada diez adultos estadounidenses. 

Según Phan, estos usuarios cargan o recargan en sus tarjetas unos 10.000 millones de dólares al año. Lo que convierte a la cafetería en un banco es que no todo se gasta a la vez. A finales de marzo, 1.900 millones de dólares de valor almacenado en tarjetas estaban en el balance de la empresa a la espera de ser gastados, algo así como depósitos de clientes. Para ponerlo en contexto, el 85% de los bancos estadounidenses tienen menos de 1.000 millones de dólares en activos. Y esos depósitos han experimentado un enorme crecimiento:

Fuente: Net Interest

Ahora bien, este dinero no son depósitos reales. La tarjeta Starbucks invita a tratarla como dinero en efectivo, pero también dice que el valor almacenado en ella "no puede canjearse por dinero en efectivo a menos que lo exija la ley". La única forma de canjear los saldos de Starbucks es comprando café.

Pero esto da a la empresa algunas ventajas. Los proveedores de monederos como PayPal, que prometen dólares reales al canjearlos, están obligados por ley a mantener reservas adecuadas, lo que significa que tienen que guardar los fondos de los clientes en cuentas segregadas de bajo rendimiento o en bonos del Estado (aunque incluso los bonos del Estado pueden entrar en crisis). Todo lo que Starbucks tiene que hacer para cumplir su promesa es mantener sus máquinas de café espresso encendidas. Mientras tanto, puede utilizar los fondos de los clientes para financiar sus operaciones.

Además, los saldos no pagan intereses. Cuando los tipos de interés eran cero, esa ventaja era ligera, pero ahora que la empresa tiene que pagar un 5,0% por la deuda de 2034, se convierte en material. De hecho, la ventaja es aún mayor porque Starbucks no sólo no paga intereses por los fondos de los clientes, sino que los ingresa regularmente en su propia cuenta bancaria cuando llega a la conclusión de que los clientes pueden haberse olvidado de ellos. Y esto es sorprendentemente habitual (o quizá no tan sorprendente si pensamos en la cantidad de crédito no utilizado que tenemos guardado en tarjetas regalo olvidadas). La empresa llama a esto rotura y lo reconoce como beneficio basándose en patrones históricos de canje. En el ejercicio fiscal que finalizó en septiembre de 2023, reconoció 215 millones de dólares de rotura, equivalentes al 13% de los saldos almacenados. Los bancos europeos estaban acostumbrados a recibir intereses por algunos depósitos de clientes durante el periodo de tipos de interés negativos, pero nada parecido al -13% que Starbucks paga hoy. 

Esa tasa, de hecho, ha aumentado con los años, desde el 11% cuando la compañía cambió a su política contable actual en 2019. Hay algunas pruebas de que Starbucks busca optimizarlo. A finales del año pasado, la Coalición de Protección al Consumidor de Washington (WCPC) acusó a la compañía de imposibilitar que los consumidores gasten sus tarjetas de valor almacenado al solo permitir que se agreguen fondos en incrementos de $ 5 y exigir un gasto mínimo de $ 10.

Un gran secreto de la banca es que los fondos de los clientes también se abandonan; la diferencia es que los bancos no se quedan con ellos. En Estados Unidos, el proceso tiene incluso un nombre: escheatment. Cuando las cuentas permanecen inactivas entre tres y cinco años, los activos se transfieren a la Contraloría del Estado correspondiente. Nueva York gestiona actualmente 19.000 millones de dólares de fondos no reclamados (si cree que alguno de ellos es suyo, puede presentar una reclamación aquí). El gobierno del Reino Unido creó un Plan de Activos Inactivos (Dormant Asset Scheme) que canalizaba fondos en cuentas que no se habían tocado en 15 años hacia obras benéficas. Desde 2011, ha encontrado 1.350 millones de libras y ha distribuido 745 millones. 

Para Starbucks, no todo son ganancias: La empresa tiene que pagar recompensas a los miembros de su programa, que tienen un coste. Pero, al mismo tiempo, se ahorra las tasas de descuento de los comercios cuando los clientes pagan a través de la aplicación en lugar de con tarjeta de crédito. También recibe mucha información personal gratuita y potencialmente valiosa sobre sus clientes. 

Si lo sumamos todo (0% de interés, menos comisiones, más ahorros por intercambio, más información sobre los clientes), Starbucks ha creado un banco muy rentable.

Otra empresa en la que los clientes confían para cuidar su dinero es la línea de cruceros Carnival. El negocio nació incluso de una idea.

En 1966, Ted Arison, un empresario de Miami, hizo una oferta a Knut Kloster, descendiente de una familia de navieros noruegos. "Tienes un barco", le lanzó. "Sabemos que no está haciendo nada. Quizá acabemos haciendo algo bueno el uno por el otro".

Ted invitó a Kloster a Miami para mostrarle el mercado. Tenía contactos y listas de pasajeros de una empresa anterior, pero necesitaba un barco. Kloster era propietario del Sunward, que había utilizado para transportar turistas británicos al Mediterráneo, pero cuando el general Franco cerró la frontera entre Gibraltar y España, el negocio disminuyó. "No importa Gibraltar", le dijo Ted, en Miami se podía ganar más dinero del que Kloster podía imaginar. La pareja creó una nueva compañía, Norwegian Caribbean Lines, y aquella Navidad el Sunward llevó a 540 pasajeros en un crucero por las Bahamas.

El negocio funcionó muy bien. Según Kristoffer Garin, autor de Devils on the Deep Blue Sea, la empresa no tardó en ganar más dinero en Miami que nadie. Kloster era el propietario del barco y del nombre de la empresa; Ted dirigía la parte hotelera y de ocio del negocio, se ocupaba del marketing y trataba con las agencias de viajes. "Los cruceros en el Sunward se vendían tan rápido como la gente de Ted podía atender los pedidos; los pasajeros llegaban al puerto de Miami por centenares en sus Buicks y Chevrolets", escribe Garin.

Casi de inmediato, Kloster empezó a invertir sus beneficios en más barcos. En lugar de fletar o comprar buques viejos a otros armadores, la práctica habitual en aquella época, utilizó las reservas de capital de su negocio de petroleros para construirlos desde cero y enviarlos a Miami tan pronto como pudo.

Sin embargo, al poco tiempo, Ted se dio cuenta de que tenía entre manos un banco no bancario. Especialmente en aquella época, en la que la información se movía a la velocidad de los bolígrafos, el papel y los teléfonos rotatorios asistidos por operadora, era habitual que los pasajeros reservaran y pagaran un crucero hasta un año antes de zarpar. Según los términos de su contrato con Kloster, Ted era responsable de cobrar esos depósitos. Una vez finalizado el crucero, enviaba el dinero a Oslo, pero para entonces ya llevaba un año en una cuenta de Miami. A medida que la operación crecía, también lo hacía el importe del fondo, que pronto ascendió a millones de dólares. En lugar de dejarlo ahí, Ted invirtió el dinero en cargueros, propiedades inmobiliarias y otros activos ilíquidos. 

Cuando Kloster se enteró de las inversiones de Ted, no le hizo ninguna gracia. En 1971 contrató a un equipo de auditores para revisar los libros. Descubrieron que faltaban 7 millones de dólares, más de dos tercios de los ingresos anuales de la empresa. Un juez de Florida dictaminó que los resultados de la auditoría eran lo suficientemente perjudiciales como para poner a la empresa bajo administración judicial, pero antes de que se dictara la sentencia, Ted había cerrado las cuentas bancarias de la empresa en Miami y se había marchado.

Pasaron años antes de que la pareja llegara a un acuerdo. Los tribunales acabaron ordenando a Ted que devolviera alrededor del 60% de lo que se había "apoderado". Pero para entonces ya estaba en camino de asentar su fortuna, habiendo dado un último uso a la flotilla de Norwegian Caribbean Lines. En cuanto estalló el escándalo, viajó a Europa para comprar el primer barco de su nueva empresa, Carnival Cruise Lines. 

En la actualidad, las compañías de cruceros siguen disfrutando de las ventajas de la flotación, aunque suelen invertir en operaciones en lugar de en buques de carga, inmuebles y otros activos ilíquidos. La línea de cruceros Viking Holdings, que acaba de salir a bolsa (con perdón), señala en su folleto que empezó a vender itinerarios para su temporada de 2024 con más de dos años de antelación y que, de media, para la temporada de 2023, los huéspedes reservaron con 11 meses de antelación y pagaron siete meses antes de la salida.

El efectivo recibido de los clientes por adelantado se registra como depósitos de clientes en el balance de la línea de cruceros y posteriormente se contabiliza como ingresos al finalizar el viaje. A finales de febrero, Carnival tenía 7.000 millones de dólares de depósitos de clientes en su balance, suficientes para financiar una sexta parte de sus propiedades y equipos (principalmente, sus buques). Es bastante estacional -los cobros en efectivo suelen ser mayores en los meses de primavera-, pero ha crecido con el tiempo. La explotación de buques es un negocio que requiere mucho capital, pero si los clientes pueden asumir parte de la carga, la navegación puede ser mucho más tranquila.

Fuente: Net Interest

Desde fuera, Naked Wines parece un comerciante de vinos. Vende vino directamente al consumidor en el Reino Unido, Estados Unidos y Australia, y cuenta con casi 800.000 clientes. Pero si la desnudas (lo siento), te encuentras con un banco. 

La empresa gestiona una especie de plan de ahorro para el vino. Los llamados "ángeles" se inscriben para depositar mensualmente una cantidad fija que pueden canjear por vino cuando su saldo se lo permite. Yo soy un ángel. Todos los meses ingreso 20 libras en mi cuenta de Naked Wines, y el mes pasado pedí una "caja mixta de los favoritos de los ángeles" por 129,99 libras. Las ventajas del modelo consisten en que, al obtener financiación anticipadamente, la empresa puede abastecerse de vinos de calidad y compartir los beneficios con los clientes. En lugar de recibir intereses por sus depósitos, los ángeles obtienen descuentos en una gama de vinos. Mi Estuche Mixto de los Favoritos de los Ángeles, el mejor valorado, tenía un descuento del 22% sobre su precio de mercado de 166,88 £.

A finales de marzo de 2023, la empresa tenía 67 millones de libras de depósitos de ángeles en su balance (equivalente a 78 libras por ángel activo). Estos fondos financian más del 40% del inventario de la empresa. El problema es que los depósitos de ángeles pueden retirarse en cualquier momento, sin penalización - y después de la pandemia, la empresa experimentó una pequeña racha.

Una vez que pudieron volver a entrar en bares y restaurantes, muchos de los ángeles que firmaron con Naked durante 2020 y 2021 no se quedaron. Según la empresa, en los seis meses transcurridos hasta marzo de 2022, la retención de ventas de clientes habituales cayó al 73%, frente al 88% de los seis meses anteriores. Tras alcanzar un máximo de 964.000 ángeles activos en marzo de 2022 -definidos como suscriptores activos que han realizado un pedido en los últimos 12 meses-, el número de usuarios empezó a descender.

Desgraciadamente, la empresa se había abastecido de existencias, previendo un crecimiento rápido y continuado, y no fue capaz de reajustar su tamaño con la suficiente rapidez. Esto provocó una crisis de liquidez que, en 2022, según los auditores, podría arrojar dudas significativas sobre la capacidad del grupo para continuar como empresa en funcionamiento.

Fuente: Net Interest

Puede que la empresa ya haya pasado lo peor. Su última actualización comercial, publicada esta semana, revela que el inventario se ha reducido en un 11%, y una nota de préstamo - emitida a la firma de capital privado Fortress cuando adquirió el negocio de ladrillo y mortero de la compañía, Majestic - fue redimida antes de tiempo para una inyección de efectivo. 

Pero el episodio demuestra lo volubles que pueden ser los depositantes. En su punto álgido, entre el 20% y el 25% de los saldos de los ángeles se retiraban en un periodo de seis meses. La empresa considera que ahora sus clientes son de mayor calidad, y que las retiradas se producen a un ritmo del 10%. Como saben los bancos, la mayor parte del tiempo la duración de los depósitos se ciñe a las pautas históricas de comportamiento; hay que tener cuidado con las otras veces.

Fuente: Net Interest

Los programas de viajero frecuente, introducidos por American Airlines en 1981, no tardaron en se ofrecidos por todas las aerolíneas, y en 1988 Delta aceleró el crecimiento del mercado al lanzar un programa de Triple Milla que permitía a los viajeros acumular puntos a un ritmo vertiginoso.

Hoy, el programa SkyMiles de Delta es uno de los mayores del mundo, con 25 millones de miembros activos. Su programa generó 6.600 millones de dólares de ingresos en 2023, lo que equivale al 11% de los ingresos de explotación del grupo. Aunque no representa una proporción enorme de los ingresos, el negocio tiene un margen elevado y, por tanto, contribuye en mayor medida a los beneficios. El programa Avios de British Airways, por ejemplo, tiene un margen del 25%, frente al 10% de su matriz. Además, el negocio es más estable, requiere menos capital y no es tan estacional como volar aviones.

Fuente: Net Interest

Los programas de puntos generan dinero de dos maneras. Cuando un miembro del programa compra un billete normal, no sólo está comprando un billete de avión en un vuelo regular, sino también crédito de millas que puede canjear en el futuro. Las aerolíneas reparten el precio del billete entre el transporte aéreo y los créditos de millas obtenidos. Como los clientes no obtienen el beneficio del crédito de millas inmediatamente, las aerolíneas lo difieren, reconociendo los ingresos cuando se canjean los puntos y se proporciona el transporte. 

A finales del año pasado, Delta tenía en su balance 8.400 millones de dólares de créditos de millas diferidos. A lo largo del año, la compañía emitió créditos por valor de 4.200 millones de dólares y reconoció canjes por valor de 3.600 millones de dólares. Aunque sus puntos no caducan, Delta prevé que la mayoría se canjearán rápidamente: estima que se reconocerán 3.900 millones de dólares en los próximos 12 meses; sin embargo, como en Starbucks, también hay rupturas, ya que algunas millas languidecen sin utilizar.  

La segunda forma de ganar dinero es a través de los pagos de las empresas de tarjetas y otros socios. Hay varias fuentes de ingresos. Las empresas de tarjetas compran crédito en millas, normalmente con descuento, para asignarlo a sus titulares; pagan por servicios de marketing, lo que les permite enviar material promocional a las listas de miembros de las aerolíneas; y pagan por servicios auxiliares como el acceso a salas VIP para algunos titulares de tarjetas. El mayor socio de Delta, American Express, le pagó más de 6.500 millones de dólares en 2023, un pago que se espera que aumente hasta los 10.000 millones cuando se renueve el contrato de asociación en 2030.

Una cuestión clave en toda la dinámica de los puntos es cuánto pagan los socios por las millas. Avios Group difirió los ingresos a una tasa de 0,88 peniques por punto en las acciones que emitió en 2023, su tasa más alta en muchos años. El valor de los puntos para el consumidor varía mucho según cómo se utilicen, pero The Points Guy sitúa el valor de los Avios en torno a 1,2 peniques por punto, por lo que el beneficio para el consumidor es claro.

En EE.UU., Bask Bank, una filial exclusivamente online de Texas Capital Bank, ofrece una novedosa cuenta de ahorro que paga intereses en millas AAdvantage de American Airlines en lugar de en efectivo (2,5 millas por cada dólar ahorrado anualmente). A efectos fiscales, revela el valor de las millas, que fija en 0,42 céntimos cada una. Según The Points Guy, su valor para los consumidores es de 1,5 céntimos cada una, por lo que, de nuevo, el descuento es evidente. 

Con la acuñación de puntos, las compañías aéreas consiguen importantes flujos de caja. Delta ganó 6.100 millones de dólares en efectivo por la venta de millas en 2019, el último año completo antes de la pandemia (el 68% de los cuales procedía de socios no aéreos). El valor de la actividad de canje fue de solo 3.600 millones y después de otros gastos operativos de 152 millones, eso dejó 2.400 millones de flujo de caja operativo, para un margen de efectivo del 39%. 

Estas actividades son tan atractivas que los inversores a veces piden su escisión. Pero sin ellas, las compañías aéreas serían más débiles. En el punto álgido de la pandemia, Delta argumentó que SkyMiles es fundamental para su negocio, ya que contribuye a su prima de ingresos e impulsa la fidelidad y el compromiso constante de los clientes. Irónicamente, los bancos suelen quejarse de sus bajos múltiplos de beneficios, pero para las aerolíneas son un salvavidas.

No todos los bancos no bancarios captan depósitos; algunos conceden préstamos.

Travel + Leisure Co, antes Wyndham Destinations, vende unidades de tiempo compartido a veraneantes en Estados Unidos. No son baratas. El precio medio de transacción de una unidad es de 24.000 dólares, según EY, a lo que hay que añadir el mantenimiento, de 1.170 dólares por intervalo. Así que para ayudar a los clientes a financiar las compras, Travel + Leisure ofrece préstamos. En 2023, el 74% de sus llamadas ventas de intereses de propiedad vacacional se financiaron, y aunque algunas se financiaron a corto plazo, más de la mitad (56%) utilizaron un préstamo a largo plazo.

No es raro que las empresas de ventas ofrezcan créditos, pero la mayoría recurre a proveedores externos. Los minoristas no quieren implicarse en la resolución de impagos, el registro de provisiones o el cobro de deudas incobrables. Travel + Leisure es diferente. Opera una filial de financiación al consumo que "atrae clientes adicionales y genera ingresos y beneficios incrementales sustanciales".

El año pasado, la financiación al consumo aportó 427 millones de dólares a los ingresos de la empresa, lo que equivale al 11% del total del grupo (después de provisiones). Pero además de la contribución directa, la financiación al consumo es sin duda la base de toda la operación. Esto se refleja en el número de compradores que recurren a la financiación para completar su compra, una proporción que no ha dejado de aumentar en los últimos diez años:

Fuente: Net Interest

Como todos los prestatarios, Travel + Leisure investiga el historial crediticio del comprador antes de ofrecerle un préstamo. Sus tipos de interés se determinan mediante un proceso de suscripción automatizado basado en la puntuación FICO del comprador, y se sitúan en una media del 14,6% para los préstamos pendientes en 2023. Anteriormente, el importe del pago inicial y el volumen de la compra también eran factores que influían en la decisión, pero hace unos años se eliminaron de la información facilitada por la empresa. Esto puede no ser sorprendente: las puntuaciones FICO de los clientes suelen ser bastante altas, de 739 en los nuevos préstamos en 2023, en comparación con una puntuación crediticia media de 717 en EE.UU., una diferencia que se ha mantenido bastante estable a lo largo de los años. Pero los pagos iniciales han tendido a la baja. 

La empresa suele exigir un pago inicial mínimo del 10% y ofrece financiación al consumo para el saldo restante durante un máximo de diez años. Los préstamos se estructuran con cuotas mensuales iguales que amortizan totalmente el principal en la fecha de vencimiento final. Aunque el pago inicial medio se sitúa por encima del umbral mínimo, ha descendido del 30% en 2014 al 19% en 2023.

Fuente: Net Interest

Travel + Leisure está bastante bien provisionada para impagos de préstamos, habiendo creado una provisión equivalente al 18% de su cartera de préstamos de 3.100 millones de dólares. Pero las provisiones están aumentando. En el primer trimestre, las cancelaciones aumentaron, y el Director Financiero ha indicado que la morosidad puede aumentar en los próximos dos trimestres. La empresa ya lo ha superado, pero también ha capeado una campaña de "impagos inducidos" en la que las empresas de litigios ayudaban a los prestatarios a librarse de sus créditos.

Suscribir créditos es difícil, aunque al menos Travel + Leisure conoce el activo contra el que presta. Históricamente, formaba parte de un grupo hotelero integrado, Wyndham, pero tras una revisión estratégica, el crédito y el tiempo compartido se consideraron más complementarios que el tiempo compartido y los hoteles.

Artículos relacionados: 

El modelo de negocio único de la banca

El inminente contagio financiero

Considere este y otros artículos como marcos de aprendizaje y reflexión, no son recomendaciones de inversión. Si este artículo despierta su interés en el activo, el país, la compañía o el sector que hemos mencionado, debería ser el principio, no el final, de su análisis.

Lea los informes sectoriales, los informes anuales de las compañías, hable con la dirección, construya sus modelos, reafirme sus propias conclusiones, ponga a prueba nuestras suposiciones y forme las suyas propias. 

Por favor, haga su propio análisis.

Net Interest es una newsletter semanal de información y análisis del mundo de las finanzas, arrojando luz sobre este importante sector en un estilo fácil de leer. Escrito por Marc Rubinstein, ex-analista, gestor de hedge funds, consultor de empresas y firmas de inversión, así como inversor ángel activo en Fintech. Cada artículo explora un tema de actualidad en el sector, entre la tecnología, la economía y los ciclos de inversión.

Fuente / Autor: Net Interest / Marc Rubinstein

https://katusaresearch.com/are-you-smarter-than-stanley-druckenmiller/

Imagen: iStock