El mayor giro empresarial de la historia

Gran Bretaña ha estrenado recientemente nuevo primer ministro (y también un nuevo jefe de Estado). Con una crisis energética a la que hay que hacer frente y una crisis del coste de la vida, tiene mucho que hacer. Al menos, los bancos lo están haciendo bien. De hecho, con la subida de los tipos de interés, algunos de ellos lo están haciendo bastante bien. Por suerte para la Sra. Truss, el gobierno del Reino Unido posee algo menos de la mitad de uno de los bancos más expuestos a la subida de los tipos, el NatWest Group. Anteriormente conocido como RBS, causó un sinfín de problemas a uno de sus predecesores, pero el banco puede estar viendo ahora los frutos de un prolongado cambio de rumbo. Con sus últimos resultados, el banco elevó sus previsiones de beneficios. Esto es lo que ocurre...

Hay muchas razones por las que un banco puede quebrar: poco capital, financiación arriesgada, malos préstamos. El Royal Bank of Scotland (RBS) las cumplía todas. Sin embargo, durante mucho tiempo, la dirección se mantuvo en la negación. En la mañana del martes 7 de octubre de 2008, el director general del banco, Fred Goodwin, subió al escenario del salón de baile del Hotel Landmark de Londres para dirigirse a una reunión de inversores en la conferencia bancaria anual de Merrill Lynch. Uno de mis colegas de los fondos de cobertura estaba allí.

Goodwin hizo una presentación que estaba marcadamente fuera de contacto con la crisis financiera que sacudía los mercados en ese momento. Habló de la "sólida franquicia" de RBS, de sus "oportunidades de crecimiento", de su "eficacia operativa" y de la distribución geográfica de sus negocios. Terminó insistiendo en que el banco cumpliría los objetivos de beneficios e ingresos para todo el año y que "tenía la flexibilidad necesaria para responder a las oportunidades orgánicas a medida que fueran surgiendo".

Mi colega, que había estado pegado a su Blackberry durante la charla de Goodwin, levantó la mano y esperó a que el micrófono itinerante se acercara a él. "¿Sabe usted alguna razón por la que el precio de sus acciones haya caído un 35% durante la media hora que ha estado hablando?", preguntó.

Ian Fraser retoma el hilo en su libro Shredded: Inside RBS, the Bank that Broke Britain:

"Goodwin respondió entre dientes y se puso pálido. Canceló algunas reuniones programadas en torno a la conferencia y regresó a toda velocidad al 280 de Bishopsgate. La confianza en el banco se había evaporado. Las acciones se habían hundido hasta los 95 peniques, su punto más bajo desde la recesión de principios de los 90. La capitalización bursátil del banco se había reducido de 75.000 millones de libras en mayo de 2007 a 16.000 millones. En las primeras horas de la mañana del martes, pensamos que teníamos tiempo para pulir el plan. A las 9.30 de la mañana, ya no lo teníamos", dice David Soanes, jefe de mercados de capitales de UBS, uno de los siete asesores externos del Tesoro. 'La caída de la confianza en algunos de los bancos se aceleró esa mañana y fue contagiosa'."

Con la caída de la confianza, el RBS tuvo cada vez más dificultades para financiar sus operaciones. Andrew Bailey, actual gobernador del Banco de Inglaterra, era su cajero jefe en aquella época. "Recuerdo que John Cummins, el tesorero del RBS, vino a verme", dijo Bailey a un periodista después. "Tenía cara de muerto y me dijo: 'No podemos sobrevivir al día. ¿Puedes conseguirnos 25.000 millones de libras sin que nadie lo sepa?' Le dije: 'Sí, podemos hacerlo'".

El Banco de Inglaterra proporcionó suficiente ayuda de liquidez de emergencia para mantener a RBS a flote durante el martes y el resto de la semana. Mientras tanto, los funcionarios del gobierno trabajaban en un plan más permanente. El lunes siguiente, con su capitalización bursátil reducida a 10.900 millones de libras, el RBS se vio obligado a aceptar una inyección de capital de 20.000 millones de libras del Tesoro británico. En un principio, esto dio al gobierno una participación del 58% en el banco; finalmente, la participación aumentó al 84%. El gobierno británico era ahora el propietario mayoritario del mayor banco del mundo por activos.

El gobierno instaló una nueva dirección e impuso algunas condiciones: Se prohibió a RBS pagar dividendos, se redujeron las primas y se fijaron objetivos para mantener la oferta de préstamos a las pequeñas empresas y a los prestatarios hipotecarios. Sin embargo, el gobierno mantuvo un enfoque de no intervención, permitiendo que el nuevo equipo, bajo la dirección de Stephen Hester, reestructurara el banco.

Cuando Hester se hizo cargo del RBS, éste tenía activos por valor de 3,5 billones de dólares y operaciones en todo el mundo. Durante los primeros años, el objetivo de alto nivel era aislar los activos defectuosos, pero mantener el RBS como un banco universal de servicio completo, con su red mundial, su gran cartera de préstamos en Estados Unidos y su importante banco de inversiones. Se creó una unidad "no esencial" para liquidar 258.000 millones de libras de activos, y algunos negocios tuvieron que venderse como condición para recibir ayuda estatal, según lo estipulado por la Comisión Europea. Pero la forma del grupo no cambió mucho.

Al menos durante un tiempo, la estrategia parecía tener sentido. Los mercados mejoraron en 2010, los bancos de inversión se recuperaron y RBS obtuvo un beneficio equivalente a la media de 2006 y 2007.

Pero la dirección subestimó los retos que se avecinaban. Los requisitos de capital se volvieron más onerosos, lo que significaba que el grupo tendría que reunir más capital para respaldar su gran balance. Además, las pérdidas de valor de los activos siguieron aumentando, incluso por la exposición a la deuda soberana. Los funcionarios del gobierno no querían inyectar más capital. También eran conscientes de que el RBS tenía que ser visto como una ayuda para las empresas británicas.

Finalmente, en 2013, las tensiones llegaron a un punto crítico y Hester fue destituido. Un alto cargo de RBS dijo a Ian Fraser: "El problema para Stephen fue que su estrategia no funcionó, y la responsabilidad recayó sobre él". Sin embargo, algunos lo vieron como una campaña activista montada por el mayor accionista del banco. "Se ha roto cualquier pretensión de que el RBS se dirija en condiciones de igualdad", escribió un analista.

Ross McEwan asumió el cargo de consejero delegado con el mandato de volver a centrar el banco en su franquicia principal del Reino Unido e Irlanda, abandonando muchos más negocios y actividades. McEwan presentó planes para reducir el tamaño del banco de inversión, vender Citizens, un banco con sede en Rhode Island que RBS había comprado originalmente en 1988, y abordar la base de costes de lo que quedaba.

Una de las ideas que se barajaron en su momento fue la de separar los activos problemáticos del RBS en un "banco malo" gestionado de forma independiente al negocio principal del grupo y financiado en su totalidad por el gobierno. Pero un análisis del gobierno concluyó que la creación de un banco malo externo financiado por el contribuyente sería más perjudicial que beneficioso, ya que no contribuiría a una mejora del capital, distraería a la dirección y supondría importantes retos de implementación. En su lugar, el grupo creó una unidad interna de resolución de capital para liquidar 47.000 millones de libras de activos poco rentables. El análisis también señalaba que la liquidación de los activos problemáticos no era una panacea, ya que los rendimientos del negocio principal estaban por debajo del coste de los fondos propios del grupo y de los generados por bancos comparables.

McEwan siguió adelante con su reestructuración, pero no fue un proceso fácil: la reducción puede ser un negocio costoso. El banco asumió 15.000 millones de libras de gastos de reestructuración, así como 2.400 millones de libras de pérdidas en un intento abortado de crear un nuevo banco en torno a unas 300 sucursales, como parte del acuerdo con la Comisión Europea para permitir las ayudas estatales. El grupo también fue objeto de una serie de cargos relacionados con la conducta vinculados al LIBOR, la manipulación de las divisas y los seguros de protección personal, lo que no ayudó a su reputación mientras intentaba recuperar su franquicia.

Salvo en 2010, RBS registró pérdidas todos los años desde 2008 hasta 2016. Finalmente, en 2017, el proceso se acercó a su fin. A finales de ese año, los activos se habían reducido a menos de un billón de dólares, con casi todos los activos no esenciales vendidos y las pérdidas asumidas. Se quedó para ver cómo se iniciaba el pago de dividendos, pero a principios de 2019, Ross McEwan anunció su dimisión. "Con gran parte de la reestructuración hecha y el banco casi fuerte, estable y rentable, he cumplido con la estrategia que me propuse... y ahora siento que es el momento adecuado para que me haga a un lado para que un nuevo CEO lidere el banco."

La nueva consejera delegada fue Alison Rose, que asumió el cargo a finales de 2019. Cambió el nombre del grupo por el de NatWest para alinearlo con la marca bajo la que se desarrollaba la mayor parte del negocio, y redobló la estrategia de McEwan de restar importancia a la banca de inversión y centrarse en el mercado nacional. En la banca de inversión, puso en marcha otro importante programa de reducción de personal con el objetivo de reducir a la mitad el tamaño del negocio (por activos ponderados por riesgo) a medio plazo. Y en la banca doméstica, redujo aún más el tamaño del banco, sacándolo de Irlanda para centrarse principalmente en el mercado británico.

Su estrategia fue, en parte, una respuesta a las normas que se introdujeron en el Reino Unido tras la crisis, pero que empezaron a afectar a principios de 2019. A diferencia de otros países, el Reino Unido introdujo un régimen que obliga a los bancos más grandes a "aislar" sus servicios de banca minorista, depósitos, descubiertos y similares, de las actividades de banca de inversión y banca internacional con el fin de aislarlos de cualquier problema que pueda surgir. Fue un proceso complejo. NatWest puso alrededor de 500.000 millones de libras de activos en su banco protegido y alrededor de 300.000 millones de libras en su banco no protegido. Rose se centró en el banco más grande, el protegido.

El problema de la delimitación es que concentra los depósitos de los clientes en una parte del banco y, cuando los depósitos se acumulan, se puede acumular un exceso de liquidez. Eso es exactamente lo que ha ocurrido en los últimos años. Desde la pandemia, el exceso de depósitos en el Reino Unido ha aumentado en unos 300.000 millones de libras, ya que los bancos han recurrido a los planes de financiación del banco central y los hogares han gastado menos y ahorrado más.

Al principio, el exceso de liquidez encontró una salida en los mercados hipotecarios, que atrajeron más competencia. Sin embargo, ahora que los tipos de interés oficiales están subiendo, los depósitos son mucho más valiosos. Los bancos tienen tal abundancia de depósitos que no tienen ningún reparo en trasladar las subidas de tipos a los clientes. Incluso los depósitos de las empresas, que tradicionalmente han sido más huidizos que los depósitos minoristas, no tienen que ser remunerados con tanta intensidad en este ciclo de endurecimiento de los tipos. Y pocos bancos están tan expuestos como NatWest. El banco sólo ha repercutido alrededor del 20% de la subida de tipos a los depositantes minoristas y alrededor del 10% a los depositantes corporativos.

Este alto nivel de sensibilidad a los tipos de interés animó a Rose a mejorar sus previsiones sobre los beneficios del banco recientemente: elevó su objetivo de rentabilidad sobre el capital para 2023 al 14-16% desde el 10% anterior. Eso está muy lejos de lo que hacía el banco durante su largo periodo de rehabilitación. E incluso deja algo de margen al alza. El objetivo se estableció sobre la base de que los tipos básicos del 2% se alcanzaran a finales de 2022 y se mantuvieran en ese nivel a partir de entonces; como el mercado está valorando actualmente un pico más alto de los tipos, NatWest tiene margen para ofrecer una rentabilidad aún mayor.

Hay algunos riesgos, por supuesto. El primero es que cualquier beneficio de los ingresos podría verse compensado por el aumento de las pérdidas de préstamos a medida que la economía se ralentiza. Pero según el ejercicio de prueba de estrés de 2019 del Banco de Inglaterra, en un entorno en el que el desempleo aumente hasta el 9%, NatWest sufriría alrededor de 12.000 millones de libras en pérdidas de préstamos, lo que es menor que el beneficio que puede obtener de la subida de tipos.

Otro riesgo es que el Gobierno detecte el alto nivel de rentabilidad y le aplique un impuesto. Los bancos británicos todavía están sujetos a una tasa bancaria que se introdujo en 2011, pero el tipo se redujo este año y, dado que Truss ha descartado los impuestos inesperados para las empresas energéticas, es poco probable que los imponga a los bancos.

Sin embargo, donde el Gobierno puede extraer algún valor es como participante en los beneficios que obtenga NatWest. Comenzó a vender su participación en 2015, pero en abril de 2022 todavía posee el 48% del grupo. No está claro que el Gobierno vaya a recuperar todo su dinero. El precio de entrada era de unos 500 peniques por acción, sin tener en cuenta los costes de financiación. Actualmente, las acciones cotizan a unos 255 peniques. Pero, en la búsqueda de financiación para asegurar el tope de la factura energética, el legado de la última crisis puede servir para aliviar la próxima.

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