Tras la quiebra de Silicon Valley Bank en marzo, los inversores no perdieron mucho tiempo analizando el panorama para ver quién podría ser el siguiente. Por las razones que ya comentamos en su momento, las quiebras bancarias no suelen producirse de forma aislada. Efectivamente, unas semanas más tarde, First Republic Bank cayó en suspensión de pagos. First Republic era el banco más parecido a Silicon Valley en estilo y sustancia: un banco de "crecimiento" centrado en California cuyo balance tenía un riesgo de tipos de interés similar y una financiación estable similar. 

En Europa, Credit Suisse también quebró en marzo, o al menos sus reguladores perdieron la paciencia y forzaron una resolución. ¿Su par más cercano? Deutsche Bank. La semana siguiente a la absorción de Credit Suisse, las acciones de Deutsche cayeron y el precio pagado para asegurar su deuda se disparó. Al canciller alemán se le preguntó si Deutsche era el nuevo Credit Suisse, mientras él y otros se movilizaban para defenderlo.

Tres meses después, el Deutsche Bank sigue en pie. "Francamente, lo gratificante es que después de que el mercado echara un vistazo, muy rápidamente , y, por cierto, sin que necesariamente tuviéramos que hablar por nosotros mismos- el mercado vio que no teníamos las vulnerabilidades que preocupaban al mercado, ya fuera el riesgo de los tipos de interés o la estabilidad de los depósitos y demás", dijo el Director Financiero del banco, James von Moltke, en una reciente reunión con inversores.

Tiene razón: el Deutsche Bank nunca asumió el mismo tipo de riesgo de tipos de interés que otros bancos, y su financiación demostró ser más duradera. Aunque sólo un tercio de los depósitos totales estaban asegurados a través de planes de protección legales, gran parte del resto procedía de cuentas operativas rígidas que los clientes corporativos necesitan mantener reabastecidas. A diferencia de los inversores, los clientes permanecieron impasibles. Algunos depósitos huyeron, pero la empresa atribuye sólo un tercio de ellos a la crisis bancaria imperante, lo que equivale al 1% de su base total de depósitos. Al final del trimestre, el coeficiente de cobertura de liquidez del banco -una medida de cuánta liquidez tiene a mano para hacer frente a posibles salidas- había aumentado ligeramente, lo que le daba un colchón de 63.000 millones de euros frente a los requisitos reglamentarios. 

Von Moltke debió de sentirse aliviado de que el pánico no se hubiera desatado cinco años antes. El trimestre en que se produjo todo esto resultó ser el más rentable para el Deutsche Bank en diez años. El banco registró un beneficio antes de impuestos de 1.900 millones de euros y generó una rentabilidad sobre el capital tangible superior al 8%, muy lejos de las rentabilidades inferiores al 2% que el banco obtuvo durante gran parte de finales de la década de 2010. En última instancia, Credit Suisse quebró porque no tenía suficiente rentabilidad para mantenerse. Esa misma acusación se le hizo en su día a Deutsche Bank, pero, justo a tiempo, cambió de rumbo.

Poco negociados, pero también inductores de pánico: diferenciales de impago de Deutsche Bank

Fuente: Net Interest, Bloomberg

Deutsche Bank llegó a la banca de inversión más tarde que Credit Suisse, pero ambos se dieron cuenta de que tendrían que orientar su estrategia hacia ella más o menos al mismo tiempo. Aunque Credit Suisse había adquirido una participación en First Boston en 1974, no fue hasta 1988 cuando el negocio se integró en el grupo. "Queremos crear una organización que nos permita ser uno de los principales actores en todos los ámbitos de la actividad financiera en todo el mundo", declaró Rainer Gut, Presidente de Credit Suisse.

Deutsche Bank reconoció que la globalización era un tema importante al que también debía responder. "El avance de la globalización amenaza cada vez más nuestra posición en el mercado nacional", señalaba un futuro presidente en una nota. El banco había construido una importante presencia en el extranjero a través de oficinas de representación y sucursales, pero el énfasis seguía estando en la banca comercial tradicional. En 1988, el presidente Alfred Herrhausen pronunció un discurso ante sus directivos en el que abogaba por una estrategia de expansión mundial, señalando que en banca de inversión estaba perdiendo la carrera frente a rivales estadounidenses, británicos y suizos. 

Deutsche tenía un incentivo adicional para buscar oportunidades en el extranjero. La rentabilidad de su negocio bancario nacional estaba sufriendo presiones a medida que los tipos de interés empezaban a bajar. Como explicamos en La paradoja de los bancos alemanes, la banca alemana es un sector muy fragmentado. El Deutsche Bank, a pesar de su nombre, sólo tenía una cuota de mercado del 5% en banca personal y corporativa. Aunque el volumen de negocio creció en la década de 1980, los beneficios no lo hicieron. La rentabilidad de los fondos propios del grupo cayó de una media del 10,1% en los años setenta al 8,8% en los ochenta. A finales de los ochenta, alrededor de la mitad de la capitalización bursátil de Deutsche Bank se debía a su participación en Daimler-Benz, un vestigio de los tiempos en que adquiría posiciones en empresas clientes en el curso de reestructuraciones o para proporcionar asistencia financiera. 

En 1989, Deutsche Bank satisfizo los deseos de Herrhausen de introducirse en la banca de inversión mundial comprando Morgan Grenfell del Reino Unido. Lamentablemente, Herrhausen no sobrevivió para verlo; fue asesinado por una bomba colocada en la carretera cuando se dirigía a su oficina pocos días después de anunciar el acuerdo. Y aunque había lamentado la división organizativa que solía existir entre la banca comercial y la de inversión, calificándola de "gran error, resultado de haber desarrollado el hábito de pensar en un sistema bancario dividido", se tomó la decisión de dejar sola a Morgan Grenfell durante cinco años para que operara como entidad autónoma.

La integración de Morgan Grenfell en Deutsche Bank no iba a ser un proceso fácil. Algunos miembros del consejo de administración retrocedieron ante la perspectiva de que un banco de inversión con sede en Londres socavara la herencia de Deutsche como banco universal alemán. Por otro lado, los banqueros de inversión temían que la integración erosionara su cultura. John Craven, Presidente de Morgan Grenfell, había ocupado anteriormente un alto cargo en Credit Suisse y ya lo había visto antes: una reestructuración radical allí, encaminada a la integración, tuvo "el resultado de que todo el equipo directivo de Londres se marchó en 18 meses".

No fue hasta 1998 cuando Morgan Grenfell se integró plenamente en Deutsche Bank. Por el camino, el grupo operó bajo una variedad de estructuras matriciales, con la supervisión del negocio yendo y viniendo entre Londres y Frankfurt. Al frente del nuevo segmento Global Corporates and Institutions estaba un banquero suizo recién contratado del Credit Suisse, Josef Ackermann. 

Con Josef Ackermann, el Deutsche Bank adoptó plenamente la estrategia de banca de inversión global. Su división más importante era Global Markets (principalmente, renta fija), dirigida por Edson Mitchell, un ambicioso trader contratado de Merrill Lynch. John Craven no los había querido, pero las actividades de cambio de divisas y mercado monetario que salían de las sucursales de Deutsche en todo el mundo encajaban bien en la división de renta fija del banco de inversión. "Me acaban de dar las llaves del reino en Deutsche Bank", dijo Mitchell a un colega. "Podemos hacer lo que queramos".

Los ingresos del grupo se inclinaron cada vez más hacia la banca de inversión. En 1998, más de un tercio de los ingresos del grupo procedían de Global Corporates and Institutions, aunque la contribución a los beneficios era menor debido a los mayores costes asociados al negocio ("2.500 personas en 18 meses, nunca se ha vuelto a hacer", relataba más tarde el colega de Mitchell).

No obstante, la dirección decidió que necesitaba realizar otra adquisición para reforzar su posición en EE.UU., el mayor mercado de capitales del mundo. Credit Suisse intentaría expandirse allí en 2000 comprando DLJ, pero un año antes, Deutsche Bank llenó su propio hueco con la adquisición de Bankers Trust. La operación reforzó la posición de Deutsche en Global Markets y en la emisión de acciones estadounidenses. Pero, a 2,4 veces su valor contable, era cara. Y dio lugar a un enorme balance: el mayor balance bancario del mundo en aquel momento, con 850.000 millones de dólares.

Aunque Deutsche se esforzó por extraer sinergias de la operación más rápidamente que en el caso de Morgan Grenfell, fue difícil analizarlas a nivel de grupo. En 1999, el grupo registró una rentabilidad sobre fondos propios del 3% y, aunque la rentabilidad mejoró en 2001 (hasta el 7,5%), se desplomó hasta el 3-4% en los dos años siguientes. 

Pero al menos el banco había logrado (por fin) su ambición de ser un banco de inversión mundial. "A finales de los 90, más de 20 bancos de todo el mundo querían avanzar para ser uno de los cinco mejores bancos de inversión del mundo", dijo Josef Ackermann a los accionistas con motivo de su jubilación en 2012. "Deutsche Bank es la única institución financiera no estadounidense que ha logrado este objetivo". (trágate esa, Credit Suisse.)

Al igual que Alfred Herrhausen nunca llegó a ver la integración de Morgan Grenfell en Deutsche Bank, Edson Mitchell no llegó a ver la integración completa de Bankers Trust. En diciembre de 2000, de camino a su casa de vacaciones en Maine, su avión se estrelló, muriendo él y su piloto. Ackermann ascendió a Anshu Jain para ocupar su lugar.

Bajo Anshu Jain, el negocio de Mercados Globales siguió prosperando. En el primer semestre de 2002, Deutsche Bank ocupaba el segundo puesto mundial en ventas y negociación de deuda, por detrás de Citigroup y por delante de JPMorgan (Credit Suisse languidecía en sexto lugar). Unos años antes, un analista de JPMorgan calificó a Deutsche de "monstruo del flujo" por el papel que desempeñaba en la intermediación de los flujos de renta fija de los clientes. Era un nombre del que Anshu Jain se enorgullecía.

Aunque el viento de cola de unos mercados boyantes ayudó a impulsar al Deutsche Bank en los años siguientes, lo que realmente ayudó fue el apalancamiento que se le permitió asumir. En 2002, Josef Ackermann asumió el cargo de Consejero Delegado de todo el grupo y promovió un objetivo de rentabilidad sobre recursos propios del 25%. Una forma de lograrlo era funcionar con el menor capital propio posible en relación con los activos. En vísperas de la crisis financiera, el grupo casi lo consiguió, pero la mayor parte se debió al apalancamiento. Con una base de capital más acorde con las normas actuales, el rendimiento medio de los fondos propios se situó en torno al 8,5% en los dos años 2005 y 2006, más alto que en años anteriores pero no tan emocionante como sugerían las cifras principales. Los beneficiados fueron los empleados, que vieron dispararse las indemnizaciones hasta los 13.000 millones de euros. 

Los accionistas pagaron el precio durante la crisis financiera, cuando Deutsche Bank perdió 5.700 millones de euros en 2008 antes de impuestos. Pero, comparado con otros bancos, no fue tan malo. Al igual que Credit Suisse, Deutsche Bank tuvo una crisis relativamente buena. Ninguno de los dos bancos se vio obligado a recibir ayuda financiera de sus respectivos gobiernos, y cada uno recurrió a inversores privados para que le ayudaran a apuntalar sus necesidades de capital. Un mes después de la quiebra de Lehman Brothers, Ackermann acudió a una gira de inversores. "Deutsche Bank sigue siendo un ganador relativo de la crisis", declaró en sus diapositivas.

Lo hemos planteado antes en el caso de Credit Suisse, pero es probable que este éxito relativo haya acostumbrado al banco a los cambios estructurales que se están produciendo en el sector. Ninguno de los dos bancos cambió su cúpula directiva durante la crisis y, cuando Ackermann finalmente se retiró en 2012, fue sustituido por Anshu Jain, cuya opinión, al igual que la del consejero delegado de Credit Suisse, era que el anterior modelo de negocio del banco podría restaurarse con algunos recortes de costes. A mediados de 2010, por ejemplo, informó de que "Global Markets había ganado la mejor cuota de mercado de su historia" y que Deutsche Bank "estaba bien posicionado para volver a los mercados".

Pero pronto salieron a la luz graves problemas subyacentes, como las secuelas de las actividades poco éticas e ilegales que el banco había protagonizado durante el auge de la década de 2000. Junto con otros bancos, Deutsche se vio implicado en el escándalo del Libor y acordó multas por valor de 2.500 millones de dólares en 2015. Junto con otros, fue objeto de sanciones vinculadas a su venta y agrupación de títulos hipotecarios tóxicos durante la crisis. Junto con otros, fue acusada de violación de sanciones estadounidenses y de blanqueo de dinero. Incluso se vio envuelta en un escándalo de espionaje años antes de que Credit Suisse sufriera uno propio. Parecía que, fuera cual fuera el caso de mala conducta, Deutsche estaba implicado: #SiempreEsDeutsche.

A principios de 2017, el nuevo consejero delegado de Deutsche Bank, John Cryan, se plegó a una disculpa pública. "En general, fue la mala conducta de un número relativamente pequeño de individuos que perseguían sus propios intereses a corto plazo lo que puso en peligro el activo más valioso de Deutsche Bank: su reputación." 

Ese daño a la reputación retroalimentó la franquicia de Deutsche. Al mismo tiempo, el endurecimiento de la normativa de capital impidió al banco recurrir al apalancamiento para obtener beneficios. El banco pronto se vio inmerso en una espiral descendente de recortes de costes y personal, al tiempo que intentaba competir en los mercados mundiales y conservar a sus clientes. El reto se vio agravado por problemas en los sistemas informáticos, que resultaron inadecuados para el propósito del banco, lo que dificultó aún más la reducción de costes. Una antigua directora de operaciones del grupo calificó a Deutsche como "la empresa más disfuncional" para la que había trabajado. 

En 2015, Deutsche Bank perdió más dinero que en el punto álgido de la crisis financiera de 2008. Pasaría a perder dinero en cuatro de los cinco años siguientes, peor que Credit Suisse, que perdió dinero en tres de esos años. 

Al igual que Credit Suisse, Deutsche se embarcó en una serie de reestructuraciones continuas. Lanzó seis planes entre septiembre de 2012 y julio de 2019, caracterizados por grandes recortes de costes (normalmente del 15-20%), importantes reducciones de activos y un aumento del capital, en su mayoría en torno a un objetivo de rentabilidad sobre fondos propios del 10%.

Cuando Christian Sewing fue nombrado CEO en 2018, llevó un cuchillo más afilado al negocio de banca de inversión, saliendo de las ventas de acciones y el trading para centrarse en la renta fija, la banca transaccional y la banca corporativa. La ventaja de Deutsche sobre Credit Suisse es que, aunque ambos sufrieron un deterioro de los resultados en sus negocios de banca de inversión, la mala conducta no infectó los otros negocios de Deutsche en la misma medida que lo hizo en Credit Suisse. Así, aunque los negocios de banca minorista y privada de Deutsche lucharon por ser rentables, su franquicia no se vio afectada. 

Parece que Sewing también se ha hecho con los controles. Invirtió en mejorar las funciones de control en lugar de exprimirlas por los costes, invirtiendo 3.000 millones de euros en los años comprendidos entre 2019 y 2002. La cultura tarda en cambiar, pero la evidencia hasta ahora es que la inversión en sistemas y en el cambio de comportamiento está dando sus frutos. Cuando Archegos se hundió, Deutsche no se vio afectado; tampoco estaba cerca de Greensill. A finales de marzo, el banco tenía en reserva 1.200 millones de euros en provisiones para litigios y otros 1.900 millones de euros en pasivos legales contingentes, frente a los 9.900 millones de euros que tenía a finales de 2016. 

Tras perder cuota con los programas de reestructuración, Deutsche también parece estar recuperándola en renta fija. Quedó fuera de los cinco primeros puestos en ventas y negociación de renta fija a finales de 2019, y su cuota de mercado cayó del 14% en su punto álgido al 7%. Pero su cuota ha vuelto a rondar el 10%. James von Moltke advirtió recientemente que los ingresos de renta fija podrían bajar entre un 15% y un 20% en el trimestre actual frente al mismo periodo del año pasado, pero Sewing prevé que volverán a repuntar en lo que queda de año.

El último objetivo de rentabilidad sobre recursos propios de Deutsche Bank del 10% para 2025 no es el obstáculo más emocionante para un accionista. Pero, con un apalancamiento constante, es alto en relación con la historia del banco y, si se puede lograr de forma constante, supone una gran mejora.

La dirección es muy consciente de sus problemas pasados: muchos de los detalles de este artículo proceden de una historia épica que Deutsche Bank encargó para su 150 aniversario en 2020. Esta longevidad también aporta perspectiva. "Cuanto más ejecutemos nuestra estrategia, más rentabilidad sostenible obtendremos", dijo James von Moltke en abril. "Pero también cuanto más dejamos en el pasado los problemas históricos en torno a los fallos de control y otros acontecimientos. Espero que lo que algunos llaman memoria muscular se desvanezca en el mercado y la especie de naturaleza beta del Deutsche Bank desaparezca".

Es demasiado pronto para eso, pero la próxima vez que un banco quiebre, los inversores podrían no volverse tan rápidamente hacia Deutsche Bank.

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Fuente / Autor: Net Interest / Marc Rubinstein

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Imagen: La Nación