Normalmente se necesita mucho menos tiempo para destruir una cosa que para crearla. Esto es cierto en las obras, en las carreras y en las reputaciones. "Se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla", decía Warren Buffett. Tal es la naturaleza de la entropía. 

Sin embargo, en los negocios, a menudo puede parecer lo contrario. Nunca ha sido tan fácil crear una nueva empresa. En Estados Unidos, la creación de empresas se encuentra en el nivel más alto registrado. Las empresas pueden pasar de ser una idea a tener una valoración de 2.000 millones de dólares en el espacio de quince meses. Y, en el extremo más grande de la escala, Facebook es un recordatorio de la rapidez con la que se puede crear valor: recientemente se ha convertido en una empresa de un billón de dólares después de haber existido durante sólo diecisiete años. Estas empresas abren nuevos mercados y/o prometen perturbar las formas existentes de hacer las cosas.

Sin embargo, por otro lado, los operadores tradicionales a los que perturban a menudo pueden mantenerse durante mucho más tiempo de lo que se cree. Kodak, Blockbuster, Sears,  todos ellos tardaron años en desaparecer. 

Warren Buffett dice sobre los automóviles que "lo que se debería haber hecho en 1905, cuando se vio lo que iba a pasar con el automóvil, es ponerse corto de caballos. En 1900 había 20 millones de caballos y ahora hay unos 4 millones. Así que es fácil averiguar los perdedores, sabes que el perdedor es el caballo". Pero se habría necesitado mucho poder de permanencia para estar corto de caballos. Los precios históricos de los caballos son difíciles de conseguir, pero, utilizando la aproximación de Buffett, el número de caballos se mantuvo por encima de los 20 millones durante otros 25 años después de que él dijera que había que ponerse corto. 

Fuente: Net Interest

Una de las razones por las que hay mucho más dinero en el emprendimiento que en la venta a corto plazo es precisamente porque un negocio puede tardar mucho en destruirse.

Un buen ejemplo de esto en la periferia de los servicios financieros es Western Union. En una ocasión, me puse en corto sobre la base del principio de Buffett de que es más fácil identificar al perdedor que elegir a los ganadores, en este caso en los pagos digitales. Subestimé dos cosas: una, el tiempo que tardaría en producirse el cambio de mercado; y dos, la cantidad de flujo de caja libre que generaría Western Union por el camino.

En realidad, había un tercer factor que sólo he comprendido recientemente: se trata de una empresa que alcanzó su punto máximo en 1878. Mi corto no era precisamente una idea novedosa. Enfrentada a la disrupción del teléfono, el fax, el ordenador personal, Internet y ahora los pagos digitales, Western Union lleva más de 140 años en constante declive. Cuando se trata de operar en mercados que se hunden a su alrededor, Western Union tiene experiencia. Y, sin embargo, sigue adelante. 

Este es el cuento con moraleja de Western Union.

Cuando Samuel Morse, inventor del código Morse, envió el primer telegrama de Washington a Baltimore el 26 de mayo de 1844, inauguró una nueva era de las comunicaciones. Ese primer telegrama decía: "¿QUÉ HA HECHO DIOS?"

Varias empresas surgieron en Estados Unidos para aprovechar la nueva tecnología. En 1856, dos de ellas se unieron para formar la Western Union Telegraph Company. La nueva empresa absorbió a los competidores más pequeños, consolidando su posición en todo el país. La demanda de sus servicios se disparó y en 1861 la empresa inauguró el primer cable telegráfico transcontinental, que permitía enviar mensajes casi instantáneamente de costa a costa. Antes incluso que los ferrocarriles, Western Union se convirtió en el primer monopolio industrial de Estados Unidos.

Entre 1858 y 1876, la capitalización de Western Union pasó de 385.700 dólares a 41 millones. Por el camino, introdujo el primer teletipo bursátil, diseñado por un empleado llamado Thomas Edison, y lanzó un servicio de transferencia de dinero. Cuando Charles Dow elaboró su índice bursátil, Western Union fue uno de los once componentes originales. 

Pero a partir de ahí todo fue cuesta abajo.

Las cosas empezaron a torcerse en marzo de 1876, cuando Alexander Graham Bell patentó su teléfono. Para sacarlo al mercado, Bell buscó financiación de business angels. Su suegro le propuso a Chauncey Depew, un alto ejecutivo del grupo ferroviario Vanderbilt. Así es como Depew recuerda la propuesta:

"Un día me dijo: mi yerno, el profesor Bell, ha hecho lo que creo que es un invento maravilloso. Es un telégrafo parlante. Necesitamos diez mil dólares, y le daré un sexto de interés por esa cantidad de dinero.

Me impresionó mucho la descripción que hizo el señor Hubbard de las posibilidades del invento del profesor Bell. Sin embargo, antes de aceptar, llamé a mi amigo, el Sr. William Orton, presidente de la Western Union Telegraph Company. Orton tenía la reputación de ser el experto en electricidad mejor informado y más consumado del país. Me dijo: No hay nada en esta patente, ni en el esquema mismo, excepto como juguete. Si el dispositivo tiene algún valor, la Western Union posee una patente anterior llamada patente de Gray, que hace que el dispositivo de Bell no tenga ningún valor.

Cuando volví a hablar con el Sr. Hubbard me convenció de nuevo, y habría hecho la inversión, si no fuera porque el Sr. Orton llamó a mi casa esa noche y me dijo: Sé que no puedes permitirte el lujo de perder diez mil dólares, lo que ciertamente harás si los pones en la patente de Bell. He estado tan preocupado por ello que, en contra de mi costumbre habitual, he venido, si es posible, a hacerte prometer que lo dejarás. Así lo hice."

Está claro que Depew no conocía la idea de Chris Dixon (de Andreessen Horowitz) de que la próxima gran cosa empieza pareciendo un juguete. Si lo hubiera hecho, podría haber sido muy rico: "...si hubiera aceptado la oferta de mi amigo el Sr. Hubbard, habría cambiado todo el curso de mi vida. Con los dividendos, año tras año, y el aumento de capital, habría obtenido hoy por lo menos cien millones de dólares".

Internamente, Western Union también descartó la idea:

"Este 'teléfono' tiene demasiados defectos para ser considerado seriamente como un medio de comunicación. El aparato no tiene ningún valor para nosotros."

Nota interna de Western Union, 1876.

Así que Bell y su suegro sacaron el producto al mercado por sí mismos, creando la Bell Telephone Company en 1877. En poco tiempo, Western Union vio el potencial de esta nueva tecnología y también se lanzó a por ella. Pero en medio de un caso de infracción de patentes, se retiró, cediendo los derechos telefónicos a Bell (Orton no sólo se equivocó con el juguete, sino también con la validez de su patente anterior).

Mientras tanto, la demanda de tecnología telegráfica se estancó. En 1909, Bell, ahora conocida como AT&T, empequeñecía a Western Union y ese año la adquirió para formar una empresa de telecomunicaciones integrada.

Clayton Christensen cita el caso como un clásico en su teoría de la disrupción:

"El teléfono de Alexander Graham Bell fue rechazado inicialmente por Western Union, la principal empresa de telecomunicaciones del siglo XIX, porque sólo podía transportar una señal de tres millas. Por ello, el teléfono de Bell se impuso como un servicio de comunicación local lo suficientemente sencillo como para ser utilizado por la gente corriente. Poco a poco, el alcance del teléfono fue mejorando hasta suplantar por completo a Western Union y a sus telegrafistas."

AT&T sólo fue propietaria de Western Union durante unos años. Bajo la amenaza de un juicio antimonopolio, volvió a escindirla en 1913. 

Poco después, Western Union descubrió la tarjeta de crédito para el consumidor, años antes de que Diners Club y American Express la popularizaran. Los clientes podían acudir a cualquiera de los numerosos establecimientos de Western Union y pagar un telegrama en su cuenta centralizada. Para identificar al cliente ante el sistema de facturación, Western Union les entregaba un pequeño trozo de tarjeta rectangular, que contenía el número de cuenta, el nombre y la dirección de la persona o empresa responsable del pago de los cargos, y una línea de firma. La tarjeta identificaba la cuenta de facturación y la firma podía utilizarse para autentificar al titular de la tarjeta.

Desgraciadamente, Western Union no vio la oportunidad de rentabilizar su tarjeta de crédito, mientras que la telefonía seguía mermando su negocio principal de telegramas.

El tráfico nacional de telegramas descendió de 234 millones de mensajes en 1929 a 212 millones en 1930 y a 192 millones diez años después, en 1940. Durante la Segunda Guerra Mundial se produjo un breve repunte debido a las comunicaciones militares, pero posteriormente la demanda reanudó su descenso, cayendo a 179 millones de mensajes en 1950. Después de la guerra, Western Union tuvo dificultades para obtener beneficios.

Fuente: Net Interest

Eso no impidió que Western Union lo intentara. Bajo su dirección de posguerra, la empresa desarrolló una serie de nuevas líneas de negocio: 

• El télex. En 1931, AT&T introdujo un servicio de intercambio de teletipos que permitía a los clientes enviar y recibir mensajes directamente desde una máquina instalada en sus instalaciones. Western Union lanzó algo similar, llamado Telex. El servicio era mucho menos intensivo en mano de obra que su negocio principal de telegramas, lo que permitió a Western Union reducir costes. Finalmente, Western Union adquirió el servicio de AT&T para consolidar el mercado, pasando de 26.000 terminales a 66.000 en 1968. A finales de los años 70, el télex sustituyó al telegrama como la mayor fuente de ingresos de Western Union. 

• Sistemas de comunicación alquilados. La empresa trató de aprovechar su infraestructura de comunicaciones ofreciendo redes de comunicación llave en mano para el gobierno y la industria. En 1950, creó una red de teleimpresoras que conectaba a casi 200 grandes bancos. En 1960, unas 2.000 empresas alquilaban redes de comunicación llave en mano a Western Union. 

• Procesamiento de información. A finales de los años 60, Western Union redefinió su mercado. Su director general de entonces declaró sobre su equipo: "no somos telegrafistas", y explicó: "Estamos en el negocio de los servicios de comunicaciones, pero esto implica un nuevo concepto de comunicaciones. Tenemos que ampliar las comunicaciones para incluir el procesamiento de la información, además de su manejo". Su plan consistía en instalar ordenadores en lugares clave de todo el país; estos ordenadores integrarían los servicios de telegramas y télex en un único sistema, con un exceso de capacidad ofrecido a los clientes para realizar servicios de información en tiempo real. 

Para apoyar todo esto, la empresa mejoró sus líneas de poste heredadas con una red de torres de microondas. Más tarde, lanzó también una serie de satélites. Sin embargo, el negocio de telegramas heredado no proporcionaba suficiente flujo de caja para financiar la construcción de la infraestructura. A finales de los años 70, la deuda de la empresa superaba a sus fondos propios. Mientras tanto, las nuevas líneas de negocio tropezaron una por una.

La estrategia de ir tras el procesamiento de la información siempre iba a ser un reto dado el número de competidores. Cientos de empresas, desde IBM hacia abajo, se dirigían al mismo mercado. Los consumidores, donde Western Union tenía una ventaja, no estaban tan interesados y el mercado no crecía tanto. Todo el sector de los servicios de procesamiento de datos en línea tenía un valor de 1.300 millones de dólares en 1975, frente a los 569 millones de dólares que Western Union obtenía en ingresos de su actividad principal. Tampoco los reguladores se sentían tan cómodos con la estrategia. La Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) quería que Western Union aparcara el nuevo negocio en una entidad separada y le impuso exigencias acordes con su posición de monopolio en la telegrafía nacional. En 1976, los ingresos de los servicios de datos en línea de Western Union ascendieron a sólo 64 millones de dólares.

En cuanto al télex, ¿quién se acuerda de ellos? Los suscriptores alcanzaron un máximo de 141.000 en 1981, el mismo año en que IBM lanzó su ordenador personal. Un ordenador personal más una impresora más un módem podían replicar el télex y ofrecer mucho más. Para los usuarios más pequeños, el crecimiento de las máquinas de fax baratas proporcionó una alternativa (pero ¿quién se acuerda de ellas?)

Western Union perdió dinero a lo largo de 1983, 1984 y 1985, en parte por las inversiones en una plataforma de correo electrónico (sí, todavía lo estaba intentando), en parte por las amortizaciones de la infraestructura heredada. En 1987, el inversor Bennett S. LeBow adquirió el control de Western Union mediante una compleja recapitalización apalancada respaldada por Drexel Burnham Lambert. En los años siguientes, la dirección de Western Union vendió activos de capital, como la red de satélites a Hughes y la red Telex a AT&T.  En 1990, todo lo que quedaba era el negocio de transferencia de dinero, que, en 1994, se vendió junto con la marca Western Union a First Data Corp.  

El negocio de las transferencias de dinero había sido una actividad durmiente durante la mayor parte de la existencia de Western Union. La empresa procesó su primera transferencia de dinero en 1871. Curiosamente, aunque el coste de la telegrafía se ha reducido considerablemente desde entonces, el coste de la transferencia de dinero, no tanto. Una copia de una de las primeras transferencias de Western Union por 300 dólares muestra unas tasas de 9,34 dólares, es decir, aproximadamente un 3%. Hoy en día, las comisiones de las tarjetas de crédito pueden ser tan elevadas, y las de las transferencias de dinero pueden ser más altas.

Fuente: Net Interest

No fue hasta mediados de los años 80, cuando la desregulación permitió que un servicio hasta entonces nacional se expandiera internacionalmente, cuando el negocio despegó. Antes de eso, Western Union nunca desarrolló una seguridad lo suficientemente sofisticada, criptografía, verificación de identidad y similares, como para convertir los servicios de transferencia de dinero en algo fundamental. 

First Data volvió a crear Western Union como empresa pública de transferencia de dinero en 2006, unos meses después de que enviara su último telegrama. Su modelo de negocio era sencillo. Los consumidores podían llevar dinero en efectivo a cualquiera de sus 270.000 agentes en todo el mundo y hacer que otra persona, por ejemplo un familiar, lo recogiera en otro lugar. La mayoría de los agentes son empresas independientes autorizadas a ofrecer los servicios de Western Union. Proporcionan la infraestructura física y el personal necesario para completar las transferencias y reciben una comisión basada en un porcentaje de los ingresos (compartido entre el "agente emisor" y el "agente receptor").

Hoy hay 550.000 agentes en 200 países (aunque el 35% de ellos están inactivos). Sin embargo, aunque ha ampliado su alcance, los ingresos no han ido realmente a ninguna parte. De hecho, Western Union regresó al mercado en 2006 con un crecimiento máximo de los ingresos (12,5% en 2004 y 2005). Desde entonces, los ingresos han crecido a una tasa compuesta del 0,6%.

Parte de la razón del estancamiento de los ingresos es el precio; el ingreso medio por transacción ha bajado de 28,0 dólares en 2005 a 14,40 dólares en el primer trimestre de 2021. Esto incluye una prima de precios de alrededor del 15% frente al mercado en toda la huella. Pero la empresa también está perdiendo cuota de mercado. Utilizando los datos globales de remesas personales del Banco Mundial, la cuota de Western Union en las transferencias de dinero transfronterizas ha caído del 17% en 2008/09 al 14% en 2020. 

Y la razón por la que está perdiendo cuota es que, una vez más, Western Union está siendo perturbada, esta vez por los pagos digitales. Wise (antes Transferwise) sale a bolsa en Londres próximamente. Aunque ambas empresas realizan transferencias internacionales de dinero, Wise no considera a Western Union como un competidor, ya que ésta opera principalmente con dinero en efectivo. El problema es que el dinero en efectivo está siguiendo el camino del telégrafo. 

Como antes, Western Union lo está intentando. En la actualidad, el 23% de su negocio procede de la tecnología digital y va camino de obtener 1.000 millones de dólares en ingresos procedentes de la tecnología digital este año. Sin embargo, aunque se inician digitalmente, la mayoría de estas transferencias se pagan en un lugar de venta, por lo que sigue siendo fundamentalmente un negocio en efectivo. 

Cuando Facebook lanzó Libra en 2019 (ahora Diem) tenía la vista puesta en el mercado global de las remesas. Sus ambiciones se han atemperado un poco, pero ya sea Diem, otras stablecoins, monedas digitales de bancos centrales o billeteras digitales, las fuerzas contra el efectivo se están movilizando. Pero esta es una película que Western Union ya ha visto antes. Se necesitaron treinta años para que el volumen de transacciones de telegramas se redujera a la mitad, y el mismo tiempo para que el número de caballos se redujera a la mitad. Es un proceso largo y lento. 

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Fuente / Autor: Net Interest / Marc Rubinstein

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