Mi primer viaje de negocios a la India, hace muchos años, fue un huracán. Había ido a buscar oportunidades de inversión y estaba decidido a visitar todas las empresas financieras que pudiera. No fue una tarea fácil. Hay muchas empresas financieras que cotizan en bolsa en la India, todas con características diferentes: bancos estatales, bancos privados, empresas financieras no bancarias, cada una centrada en un segmento o región diferente, cada una con un perfil de rentabilidad y crecimiento distinto. Para optimizar mi tiempo, pedí recomendaciones a mis contactos locales y un nombre surgió constantemente: HDFC.

Sin embargo, en lugar de una sola reunión, mi visita a HDFC requeriría dos reuniones. Por razones que luego conocí, "HDFC" comprendía dos organizaciones distintas, cada una con su propia gestión y balance. Una era especialista en préstamos hipotecarios; la otra hacía todo lo demás. Cada una era una empresa líder en su campo: HDFC tenía la mayor cuota de mercado del país en préstamos hipotecarios, que financiaba obteniendo financiación en los mercados mayoristas; HDFC Bank era uno de los bancos con mayor rentabilidad del mundo, ya que había aumentado sus beneficios a tasas de dos dígitos de forma constante durante muchos años.

Me preguntaba por qué no se fusionaban para convertirse en una sola entidad unificada. A diferencia de Estados Unidos, donde existe un mercado líquido para los préstamos hipotecarios titulizados en la India no existe ese mercado, por lo que el balance de un banco es el lugar óptimo para albergar los préstamos hipotecarios. "Quizá algún día", me dijo el vicepresidente de HDFC.

Quince años después, por fin ha ocurrido. Los dos HDFC anunciaron en abril una fusión para crear el mayor banco del sector privado de la India. El banco combinado tendrá una cartera de préstamos de 240.000 millones de dólares, lo que le dará una cuota del 15% de los préstamos del sistema. Aunque la unión era inevitable, los caminos divergentes que tomaron las instituciones para llegar a ella les permitieron perfeccionar su experiencia en sus respectivos campos. HDFC ofrece un interesante caso de estudio sobre cómo iniciar un negocio financiero desde cero en un mercado altamente regulado y volátil.

Antes de HDFC no existía un verdadero mercado hipotecario en la India. El fundador de la empresa, Hasmukh Thakordas Parekh, vio el potencial de uno cuando era estudiante en Londres, pero no hizo nada al respecto hasta el final de su carrera. Banquero de éxito, llegó a ser presidente de ICICI, una de las principales empresas de servicios financieros de la India, pero se centró sobre todo en los préstamos comerciales. Sólo cuando se jubiló, a los 69 años, decidió lanzar una empresa dedicada a las hipotecas. 

Al principio, la gente pensó que estaba loco, y no sólo por rechazar una jubilación fácil. Sus amigos le advirtieron de que la aversión general de la población al endeudamiento ahogaría la demanda, y que un sistema jurídico ineficaz dificultaría el cobro de los préstamos fallidos. El mercado de valores no veía con buenos ojos la idea. El capital riesgo no era una opción en aquella época, así que Parekh se vio obligado a acudir al mercado de valores para reunir los 100 millones de rupias necesarios para poner en marcha su negocio. Convenció a su antigua empresa, ICICI, para que aportara el 5%, y encontró otros dos inversores dispuestos a poner el 5% cada uno: el Banco Mundial y el Aga Khan. Pero la salida a bolsa no fue bien: las acciones cayeron por debajo del precio de la OPV. 

Parekh permaneció imperturbable. Convenció a su sobrino Deepak Parekh para que se uniera a él desde el Chase Manhattan Bank y juntos contrataron a licenciados recién salidos de la universidad. "Puedo entender que a vuestra edad seáis impacientes, pero dadme una oportunidad", les dijo. En septiembre de 1978, la recién creada Housing Development Finance Corporation Ltd. concedió su primer préstamo: el prestatario era un señor apellidado Remedios de Thane, que pidió un préstamo de 35.000 rupias para construir su propia casa.

Parekh aportó una filosofía totalmente nueva a los servicios financieros minoristas en la India. Dio prioridad al servicio al cliente, prometiendo que el proceso de aprobación del préstamo duraría seis semanas en lugar de los penosos 6-12 meses que tardaban los bancos del sector público. Y rechazó la práctica de los sobornos que los prestatarios daban en otros lugares para acelerar las aprobaciones: cualquiera que ofreciera un soborno veía su solicitud rechazada al instante. 

Al principio, los prestatarios acudían a HDFC para completar los fondos que habían obtenido en otros lugares, normalmente su familia o un empleador. Los empleadores ofrecían préstamos para la vivienda a tipos de interés reducidos, pero a menudo no eran lo suficientemente grandes. Los préstamos se concedían a 13 años, aunque la aversión general al endeudamiento sobre la que le habían advertido los amigos de Parekh hizo que muchos se devolvieran antes. 

Para hacer frente a la otra objeción, que el sistema legal dificultaba el cobro de los préstamos, las normas de suscripción de HDFC tenían en cuenta la capacidad de reembolso del prestatario y no sólo el valor de su vivienda. Durante años, la política de la empresa fue no prestar más de una cuarta parte de los ingresos del prestatario. Aunque los préstamos podían llegar hasta el 85% del valor de la vivienda, la relación media entre el préstamo y el valor de la vivienda en los primeros tiempos era sólo del 49% (hoy es del 69%). Cuando los préstamos iban mal, Parekh organizó un departamento de "seguimiento" para ocuparse de ellos en lugar del clásico departamento de "recuperaciones", ya que su principio rector era que la gente quería estar al día. En sus primeros veinte años de funcionamiento, HDFC canceló menos de 76 millones de rupias frente a unos desembolsos de 202.000 millones de rupias. Su ratio de activos improductivos sobre el total de activos era inferior al 1%. Hoy en día, el ratio es del 2,3% sobre la base de un tratamiento contable más conservador. 

En sus inicios, HDFC no tenía acceso a depósitos, financiando sus préstamos exclusivamente en los mercados mayoristas. A lo largo de este periodo, la dirección fue prudente para no asumir riesgos indebidos. Aunque el 6% de la financiación estaba disponible en dólares estadounidenses, la empresa cambiaba esa financiación a rupias con un coste del 12% para evitar un desajuste de divisas. 

Más tarde, HDFC diversificó su base de financiación mediante la captación de depósitos. Al no estar regulado como banco, no pudo captar depósitos a la vista a bajo coste; en su lugar, a través de una red de agentes, buscó depósitos a plazo. Al igual que en su negocio de préstamos, la ventaja de HDFC era el servicio al cliente. Concedía a los depositantes su certificado de depósito en cuestión de días, en lugar de las 3-6 semanas habituales en el sector bancario tradicional. Hoy en día, alrededor de un tercio de la financiación de HDFC está formada por depósitos. El coste total de financiación de la empresa se sitúa en torno al 5,8%, lo que significa que sobre un tipo de interés medio del 8,1% para los préstamos, es capaz de extraer un diferencial del 2,3%. 

Durante años, HDFC no tuvo competencia. Pero Parekh se dio cuenta de que la demanda de financiación de la vivienda superaría su capacidad para ofrecerla, así que se asoció con bancos estatales para crear nuevas empresas de financiación de la vivienda. HDFC tomó una participación en tres de estas empresas y les proporcionó formación en materia de gestión. A lo largo de los años, estos competidores fueron y vinieron, pero pocos mostraron la resistencia de HDFC. No fue hasta 1997 cuando la competencia empezó a afianzarse de verdad. La penetración de las hipotecas seguía siendo de sólo un 1% -en comparación con el 46% de Hong Kong y el 18% de Malasia, pero la renta disponible aumentaba, los tipos de interés bajaban y el gobierno estudiaba nuevas políticas para incentivar la compra de viviendas. Dos grandes bancos, el State Bank of India y el ICICI, empezaron a intensificar sus operaciones hipotecarias. ICICI se mostró especialmente agresivo, contratando a varios de los mandos intermedios de HDFC y reproduciendo su formulario de solicitud.

Con unos costes de financiación más elevados que los de los bancos, HDFC tuvo que competir con otros parámetros. En sus inicios, adquiría nuevos clientes a través de referencias e incluso, tras veinte años de vida, el 55% de los clientes seguían llegando por el boca a boca. Por tanto, los costes de marketing se mantuvieron muy bajos. Los costes de administración también se mantuvieron bajos cuando la empresa empezó a disfrutar de las ventajas de la escala. En los años 90, por ejemplo, los activos se multiplicaron por 7, pero el número de empleados sólo creció un 20%. A principios de la década, el ratio gastos/activos de HDFC se mantenía por debajo del 1%, pero al final se situaba por debajo del 0,50%. Hoy en día, se sitúa en el 0,25%. El ratio de costes/ingresos de la institución, otro popular indicador de eficiencia, es de sólo el 8%.

A lo largo de los años, la dirección de HDFC había jugado con la idea de entrar en nuevos mercados adyacentes a los préstamos para la vivienda. Sin embargo, la banca tradicional siempre estuvo fuera de lugar debido a las estrictas restricciones gubernamentales sobre las licencias bancarias. Tras la nacionalización por parte del gobierno de catorce grandes bancos en 1969, y de otros seis en 1980, ningún banco privado pudo establecerse. Durante este periodo, los bancos del sector público ampliaron ampliamente sus redes, añadiendo numerosas sucursales. Dos décadas después de la nacionalización, los bancos públicos representaban el 91% de las sucursales bancarias del país y el 85% del negocio total del sector. El resto se lo repartían un puñado de bancos extranjeros y antiguos bancos privados. 

Sin embargo, en 1993, el Banco de la Reserva de la India anunció que iba a cambiar de rumbo. "Se ha llegado a una etapa en la que se puede permitir la creación de nuevos bancos del sector privado", declaró.

HDFC se apresuró a actuar. Deepak Parekh, que había tomado el relevo de su tío como presidente de HDFC, voló a Malasia para convencer a un viejo amigo, Aditya Puri, banquero de alto nivel en Citigroup, de que se incorporara como director general de un nuevo banco respaldado por HDFC. Puri aceptó y juntos reclutaron a un equipo de ejecutivos de bancos extranjeros, todos ellos entusiasmados con la oportunidad de construir algo nuevo.

El equipo sabía que el pedigrí de HDFC daría al banco una base sólida, pero pensaron que la influencia extranjera formal ayudaría a pulir su reputación, por lo que propusieron a los bancos extranjeros que entraran como inversores estratégicos. Tras las conversaciones mantenidas en Londres y Nueva York, vendieron una participación del 20% a NatWest, del Reino Unido. HDFC se quedó con el 25% (el Banco de la Reserva de la India limitó su participación a un máximo del 40%) y el resto se vendería al público. El equipo bautizó al banco como HDFC Bank, una elección nada sencilla: también se barajaron los nombres de Bank of Bombay y Everest Bank of India- y abrió sus puertas en 1995.

La visión de Puri era crear un "banco indio de clase mundial". Los bancos del sector público tenían la ventaja de la distribución; los bancos extranjeros tenían los productos. Puri quería combinar los productos y servicios de los bancos extranjeros con las relaciones, la financiación y las redes de distribución de los bancos estatales. 

En su primer año de actividad, sin apenas beneficios, el banco hizo pública esta visión en una OPV. Al contrario que en el caso de HDFC muchos años antes, esta OPV salió bien. La operación fue 55 veces superior a la suscripción y las acciones se dispararon un 300% en su primer día de cotización. "Muchos nos preguntamos por qué no habíamos puesto una prima", dijo un ejecutivo al periodista Tamal Bandyopadhyay. "Podríamos haber conseguido una prima, pero Deepak [Parekh] dijo: 'dejad el dinero sobre la mesa para los inversores. Ellos lo apreciarán a largo plazo'".

Al principio, el banco se centraba en la banca comercial. Es lo que Puri y su equipo conocían, y requería menos inversión en infraestructura física para su lanzamiento. El primer cliente del banco fue la empresa alemana de electrónica Siemens; al final de su primer año completo de operaciones, tenía 50 clientes corporativos en sus sucursales de Mumbai, Chennai, Delhi, Calcuta, Bangalore y Pune. 

Para competir de forma rentable en la banca comercial sin asumir un riesgo excesivo, el HDFC Bank tenía que mantener bajos sus costes de financiación. Desde el principio, una parte fundamental de la estrategia del banco fue captar depósitos de bajo coste. El equipo ideó una serie de soluciones innovadoras para conseguirlo. Ofrecieron un servicio a la red de bancos cooperativos de la India para acelerar su proceso de compensación de cheques siempre que mantuvieran depósitos sin intereses como el banco. Y construyeron un sistema de procesamiento electrónico de fondos que funcionaba junto al sistema de liquidación de acciones, lo que les hizo ganar el negocio de gestión de efectivo de todo un ecosistema de participantes en los mercados de capitales.  

Hoy en día, uno de los primeros ratios que miran los analistas de los bancos indios es el ratio CASA, es decir, la relación entre los depósitos en cuenta corriente y en cuenta de ahorro de menor coste de un banco y los depósitos totales. Es un ratio en el que HDFC fue pionero, destacándolo en cada presentación interna desde 1995. En el año 2000, HDFC Bank tenía un ratio CASA del 46%, en comparación con el 17-20% de otros bancos similares. Como resultado, su coste de los fondos era entre 150 y 200 puntos básicos más bajo que el de estos bancos, lo que le daba una importante ventaja competitiva. 

Con el tiempo, el HDFC Bank amplió su red de banca comercial a la banca minorista. "Una vez que empezamos a crecer, nos dimos cuenta de que no podíamos ser un gran banco que sólo se ocupara de clientes triple A", explica Puri a Tamal Bandyopadhyay. "Además, si queríamos disfrutar de economías de escala, tendríamos que acelerar nuestra franquicia de banca minorista".

El banco planificó la expansión meticulosamente. Después de tratar sólo con las 200 empresas más importantes, el banco se dirigió primero a los proveedores y distribuidores de esas empresas. A partir de ahí, fue reduciendo gradualmente su umbral, al tiempo que lanzaba una serie de productos de banca minorista. En el año 2000, ya ofrecía préstamos basados en acciones para complementar su negocio de gestión de efectivo en los mercados de capitales, préstamos para automóviles y préstamos personales. 

Durante muchos años, la única pieza que faltaba eran los préstamos hipotecarios, porque no quería competir con HDFC. Pero en 2004, el banco llegó a un acuerdo con HDFC para convertirse en distribuidor de las hipotecas de HDFC a cambio de una comisión del 0,7% del préstamo. El banco también tenía derecho a recomprar el 70% de los lonas que originaba para reforzar su propio balance. El acuerdo tuvo tanto éxito que en diez años el banco HDFC originaba una cuarta parte del total de los préstamos desembolsados por HDFC.

El acuerdo hipotecario ayudó a alinear los intereses entre HDFC y HDFC Bank, pero a lo largo de los años la cuestión de una fusión completa nunca estuvo lejos de la superficie. Muchas instituciones financieras se fusionaron con los negocios bancarios que engendraron. En 2002, ICICI, la institución de financiación de proyectos, se fusionó con ICICI Bank; dos años después, IDBI se fusionó con IDBI Bank. Sin embargo, en ambos casos el desencadenante fue la debilidad del balance de la empresa matriz, un problema que HDFC nunca experimentó. 

Además, las restricciones normativas dificultaban la fusión. Un banco está limitado por los requisitos de reserva que le impone el Banco de la Reserva de la India. Aplicar esos requisitos a un balance ampliado sería costoso. Los bancos también están obligados a asignar un porcentaje de los préstamos a los sectores prioritarios; de nuevo, en un balance ampliado, esto sería difícil de mantener. La otra cara de la moneda es el menor coste de los fondos que podría aplicarse a toda la institución: los costes de CASA son mucho menores que el 5,8% que paga HDFC. 

Después de muchos años de "lo harán, no lo harán", este año las dos instituciones decidieron que el coste/beneficio de una fusión completa tiene sentido. Llevará algún tiempo conseguir las aprobaciones regulatorias y todavía hay algunas dudas sobre cómo se estructurará el negocio en general. Pero bajo un mismo nombre, dos de las mejores instituciones financieras de la India se unen por fin.

Mi próximo viaje de negocios a la India será mucho más eficiente.

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Fuente / Autor: Net Interest / Marc Rubinstein

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Imagen: Fortune India