Crear una cultura: el caso de Credit Suisse

Mi profesora de bridge se llama Bridget. Ni que decir tiene que le pusieron ese nombre años antes de que empezara a jugar al bridge, así que su elección de profesión es una extraña coincidencia o es el destino.

Resulta que se trata de un fenómeno bastante común; incluso tiene un nombre: determinismo nominativo.

También ocurre en las finanzas. El codirector de la banca de inversión de Barclays se llamaba Rich Ricci hasta que le pagaron 44 millones de libras para que dejara el banco. El director de riesgos de Hargreaves Lansdown, un asesor de inversiones británico, se llama Shawn Gamble (apuesta). Y en Credit Suisse, se contrató a principios de año un nuevo director de riesgos: David Wildermuth. Wildermuth es alemán y significa "valor salvaje".

David Wildermuth hizo su primera presentación a los inversores recientemente y no se guardó nada. En un entorno en el que la mayoría de los bancos están reduciendo el riesgo, él adoptó una línea diferente:

"Tenemos la capacidad de aumentar nuestro riesgo... Y es curioso: es probablemente la segunda vez en mi carrera que me siento tan animador de asumir más riesgo como de reducirlo."

Teniendo en cuenta el telón de fondo, se trata de una postura muy valiente. Bloomberg informa de que en los mercados de bonos, los mayores bancos mundiales, como Citigroup, Deutsche Bank, Goldman Sachs y JPMorgan, están reduciendo activamente el riesgo. "Todos los bancos están diciendo a sus operadores que no cometan ni un solo error, y para evitarlo, están asumiendo cero riesgos", dijo un participante del mercado.

Pero Credit Suisse es diferente a otros bancos. Se ha visto obligado a reducir el riesgo en la cola de un mercado alcista furioso al abordar errores de riesgo que han ido apareciendo uno tras otro. Como preludio a su comentario de ánimo, Wildermuth proporcionó algo de contexto: "Dados los acontecimientos catastróficos que se produjeron, creo que es bastante natural que el banco se tomara una pausa para volver a examinar en profundidad el perfil de riesgo general de la cartera. Y mientras lo hacía, el péndulo del riesgo se inclinó un poco hacia el lado conservador".

Hemos conocido dos de esos eventos catastróficos recientemente: Archegos en abril del año pasado y Greensill el mes anterior. En ambos casos, Credit Suisse perdió mucho dinero haciendo negocios que nunca debería haber hecho. Desde entonces, han surgido otros sucesos catastróficos:

En octubre del año pasado, el banco aceptó pagar 475 millones de dólares en multas y perdonar 200 millones de dólares de deuda de Mozambique para resolver el largo escándalo de corrupción de los "bonos del atún" que sacudió al país.
En febrero, los medios de comunicación filtraron detalles de miles de cuentas bancarias privadas de Credit Suisse, entre ellas varias de clientes vinculados a la corrupción.
Y Credit Suisse se convirtió hace poco en el primer banco suizo en ser declarado culpable de un delito societario después de que un tribunal determinara que no había impedido el blanqueo de dinero procedente de la droga en Bulgaria. Uno de los gestores de relaciones del banco recogía regularmente maletas con dinero en efectivo por valor de más de 500.000 euros de sus clientes, incluido uno que fue asesinado a tiros a la salida de un restaurante en Sofía. "La empresa podría haber evitado la infracción si hubiera cumplido con sus obligaciones organizativas", dijo el juez, comentando el papel "pasivo" que desempeñó Credit Suisse al supervisar el comportamiento de su gestor de relaciones.

Una medida de su exposición a eventos catastróficos a lo largo de los años es el gasto acumulado en litigios en el que ha incurrido Credit Suisse: más de 12.000 millones de dólares desde 2012. Además, el banco ha previsto otros 2.500 millones de dólares y estima otros 1.500 millones de dólares de pérdidas razonablemente posibles. En los últimos diez años, por cada 100 dólares de ingresos que ha obtenido de los clientes, ha tenido que desembolsar casi 5 de ellos a través de sanciones y multas, más que cualquier otro banco en Europa, excepto Deutsche Bank y NatWest (RBS).

La respuesta de Credit Suisse a las últimas revelaciones es que son históricas y que los procedimientos de cumplimiento son ahora mucho más sólidos. Los bonos del atún proceden de un acuerdo de 2013 para que Mozambique pidiera préstamos a inversores internacionales; las filtraciones se refieren a cuentas que se abrieron ya en la década de 1940; y el blanqueo de dinero en Bulgaria tuvo lugar entre 2004 y 2008. "Tengan la seguridad de que hemos tomado medidas", declaró el presidente del grupo, Axel Lehmann, en su presentación anual a los accionistas en abril (más vale que los accionistas esperen que su nombre no sea nominativo).

Pero es difícil cambiar la cultura de una empresa tan rápidamente. De hecho, la Autoridad de Conducta Financiera del Reino Unido no cree que Credit Suisse haya hecho lo suficiente para mejorar su cultura, su gobernanza y sus controles de riesgo: recientemente ha incluido al banco en una lista de instituciones que requieren una supervisión más estricta. Lehmann está de acuerdo en que para reformar una cultura se necesita algo más que la sustitución de personal. "Ha quedado claro que los problemas del pasado no eran atribuibles únicamente a decisiones erróneas aisladas o a responsables individuales. Dentro de la organización en su conjunto, hemos fallado con demasiada frecuencia a la hora de anticipar los riesgos materiales a tiempo para contrarrestarlos de forma proactiva y prevenirlos".

Entonces, ¿cómo se cambia una cultura en la banca y qué tiene la de Credit Suisse que la expone a tantas catástrofes?

En 1985, David Maister, antiguo profesor de la Harvard Business School, escribió un artículo para la Sloan Management Review en el que se preguntaba qué hacía que algunas empresas de servicios profesionales tuvieran más éxito que otras. Señaló a McKinsey en consultoría, a Goldman Sachs en banca y a Arthur Andersen en contabilidad. Andersen ya no existe, pero lo interesante es que, casi cuarenta años después, las otras dos empresas siguen estando en lo más alto.

El argumento de Maister es que estas empresas adoptan un sistema de gestión de "empresa única". "Las características del sistema de empresa única son la lealtad institucional y el esfuerzo de grupo. A diferencia de muchos de sus competidores (a menudo exitosos) que hacen hincapié en el espíritu empresarial individual, los centros de beneficios autónomos, la competencia interna y/o las actividades independientes y altamente descentralizadas, las empresas de una sola firma ponen gran énfasis en la coordinación de la toma de decisiones en toda la empresa, la identidad de grupo, el trabajo en equipo cooperativo y el compromiso institucional."

Continúa: "Los miembros de estas empresas se ven a sí mismos como pertenecientes a una institución que tiene una identidad y una existencia propias, por encima de los individuos que actualmente pertenecen a ella. La empresa de una sola firma, en relación con sus competidores, pone un gran énfasis en su historia institucional, en sus valores ampliamente sostenidos y en una reputación que todos trabajan activamente para preservar".

Cuando Maister desarrolló este marco, Credit Suisse era cualquier cosa menos una "empresa única". Llevaba a cabo sus operaciones bancarias en Suiza a través de una empresa, SKA, y mantenía varios intereses auxiliares a través de una empresa hermana, CS Holding (aunque contrató a McKinsey para que le ayudara a crearla). Uno de esos intereses era una participación del 25% en una empresa conjunta con la firma de Wall Street, First Boston, que mantenía desde 1978.

A lo largo de la década de 1980, la empresa conjunta funcionó bien. Credit Suisse (o SKA, como se llamaba) se ocupaba del mercado suizo, First Boston se ocupaba del mercado estadounidense y la empresa conjunta, CSFB, era responsable de Europa y el resto del mundo. Entre los tres grupos, la franquicia se convirtió en uno de los tres principales actores en fusiones y adquisiciones y estableció posiciones de liderazgo en la suscripción de acciones y deuda, con cuotas de mercado del 11-15% y del 9-15% respectivamente.

Sin embargo, con la creciente globalización de los mercados, los tres grupos empezaron a pisarse mutuamente. En 1988, se fusionaron en una sola empresa con sede en Nueva York, en la que Credit Suisse tomó una participación del 45% (los empleados tenían el 25% y los inversores institucionales el 30%). Un año después, se produjo el desastre. CS First Boston se había convertido en uno de los principales actores del mercado de bonos basura. En 1988 ocupaba el segundo puesto, por detrás de Drexel Burnham Lambert. Cuando el mercado se derrumbó, CS First Boston se quedó con 1.100 millones de dólares de papel que no podía cambiar. Con el futuro de la empresa en duda, Credit Suisse se vio obligado a rescatarla, tomando el control mayoritario y reduciendo su plantilla y su balance.

CS First Boston nunca se recuperó realmente. Aunque se gestionaba de forma autónoma, no recibía los recursos, ni el capital ni el presupuesto de personal, que recibían otras empresas. El personal desertó en masa. Después de haber sido una de las tres primeras empresas de fusiones y adquisiciones y de suscripción en la década de 1980, la empresa cayó al quinto puesto en la década de 1990. Se le revocó la licencia en Japón por su mala conducta y sufrió enormes pérdidas en Rusia. Para restablecer su posición, Credit Suisse adquirió parte del negocio de banca de inversión de Barclays en 1997 y contrató a equipos de otras empresas, incluido el equipo de banca tecnológica de Frank Quattrone del Deutsche Bank, a menudo con planes especiales de participación en los beneficios. En 2000, adquirió Donaldson, Lufkin & Jenrette por unos 11.500 millones de dólares. La adquisición de DLJ resultó ser una de las más caras de la historia de la banca de inversión; dieciséis años más tarde, su fondo de comercio fue finalmente amortizado.

El motivo por el que un banco privado suizo necesitaba poseer un banco de inversión es discutible. El ex presidente Rainer Gut expuso la idea a los accionistas en 1989. Argumentó que permitía a la empresa satisfacer una amplia variedad de necesidades de los clientes bajo el mismo techo, al tiempo que mejoraba la distribución del riesgo y fomentaba la iniciativa en la elaboración de políticas empresariales. Pero su estrategia era todo lo contrario de la "empresa única". La banca privada, la banca de inversión y otros negocios gozaban de gran autonomía, y sus diferentes culturas corporativas podían desarrollarse de forma independiente.

No fue hasta 2005 cuando la dirección decidió fusionar las distintas partes del negocio en pos de una estrategia de "banco único", aunque el énfasis se puso más en los beneficios a corto plazo que en la cultura a largo plazo. Se abandonó el nombre de First Boston y se cambió la marca del grupo (lo que me dejó como orgulloso propietario de una bolsa de deporte heredada de Credit Suisse First Boston). La dirección estimó que la estrategia liberaría 1.000 millones de francos suizos de sinergias de beneficios netos en 2008, además de 8.000 millones de francos suizos de beneficios subyacentes.

Desgraciadamente, los años siguientes no proporcionaron el entorno más propicio para una reestructuración interna. En lugar de registrar sinergias en 2008, el banco contabilizó una pérdida de 2.850 millones de dólares en obligaciones de deuda colateralizadas. Parece que un grupo de operadores no recibió la nota de trabajar activamente para preservar la reputación de la empresa. Uno de ellos se declaró culpable de inflar fraudulentamente el valor de los bonos hipotecarios cuando el mercado de la vivienda se derrumbó, convirtiéndose en el único banquero de EE.UU. condenado a penas de cárcel como consecuencia de la crisis. "¿Por qué lo hizo?", preguntó el juez. "Para preservar mi reputación en el banco en un momento en el que había una gran confusión financiera", respondió el operador.

Maister reconoció que incluso después de que una organización haya adoptado el ideal de "empresa única", es difícil mantener la cultura. Identificó una serie de prácticas de gestión que deben aplicarse. Las mejores empresas se toman en serio la formación; "hacen crecer a sus propios profesionales" en lugar de recurrir a la contratación lateral; evitan las fusiones; persiguen un crecimiento controlado; son más selectivas que sus competidores en el tipo de negocio que persiguen y en los clientes que aceptan; invierten en investigación y desarrollo; la rotación se gestiona cuidadosamente; los sistemas de compensación están diseñados para fomentar la cooperación dentro de la empresa; y las comunicaciones son abiertas.

Es una lista de comprobación útil, muchos de los elementos rozan la obviedad, pero Credit Suisse decidió ignorarla. La revisión oficial de la saga de Archegos concluyó que se acababa de nombrar a un nuevo jefe de división "sin experiencia ni formación en la dirección de una función de riesgos en el negocio". La rotación era elevada , "a medida que los empleados se iban... eran sustituidos por personal menos experimentado", y la empresa no invirtió en la tecnología de riesgos necesaria. Además, las líneas de información y comunicación eran borrosas: la división de servicios principales que supervisaba la cuenta de Archegos estaba dirigida por dos codirectores, cada uno de los cuales pensaba que el otro estaba de servicio.

Desde Archegos, Credit Suisse ha adoptado más de las mejores prácticas de Maister. Se ha vuelto más selectivo en el tipo de negocio que persigue, reduciendo la cantidad de capital asignado a la banca de inversión, así como los tipos de clientes que acepta. En la presentación a los inversores de esta semana, el director de gestión de patrimonios del banco confirmó que "hemos revisado nuestra relación con los clientes de alto riesgo y hemos tomado una serie de medidas de reducción del riesgo" (lo que plantea la cuestión de por qué no se hizo antes).

Una de las recomendaciones que Credit Suisse no pudo aplicar fue la de "hacer crecer sus propios profesionales". Aunque es un hecho positivo que la empresa tenga ahora un nuevo director de riesgos, David Wildermuth, la empresa tuvo que reclutarlo de fuera: había pasado 25 años en Goldman Sachs, donde era subdirector de riesgos (su jefe en Goldman lleva 28 años).

Al igual que Axel Lehmann en la junta general anual, David Wildermuth reiteró esta semana que elevar una cultura es un proceso. Las instituciones tienen recuerdos que pueden estar muy arraigados, por lo que una revisión requiere mucho tiempo y energía, que pueden ser difíciles de movilizar, especialmente cuando el día a día es tan volátil.

Una opción es simplemente cerrar el banco de inversión y crear una "empresa única" simplificada en torno al negocio de gestión de patrimonios. Un antiguo consejero delegado de Credit Suisse dijo una vez que no es necesario comprar una vaca si lo único que se quiere es un vaso de leche; hay otras firmas disponibles para prestar los servicios que los clientes puedan necesitar. Desde aproximadamente 2015, el grupo ha estado reduciendo su negocio de banca de inversión. El problema es que el cierre de un banco de inversión conlleva costes. La reducción de unos 40.000 millones de francos suizos de activos ponderados por riesgo entre 2015 y 2018 le costó al banco unos 5.000 millones de francos suizos. Quedan unos 85.000 millones de francos suizos de activos ponderados por riesgo, con 13.000 millones de francos suizos de capital inmovilizado. Sacarlo podría ser complicado.

Así que Credit Suisse probablemente seguirá adelante. Habrá altibajos, y el segundo trimestre fue un bajón, con el grupo anunciando previamente una pérdida, pero el cambio cultural subyacente requiere mucho más que la inyección de algún valor salvaje.

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