Empecé a seguir los bancos hace 25 años. En aquellos días los bancos eran simples organizaciones. Tomaban los ahorros de la gente como depósitos y los volvían a prestar como préstamos. Los bancos se situaban en el medio, ganando un margen. La gente se refería al banco como 3-6-3: pedir prestado al 3%, prestar al 6% y estar en el campo de golf a las 3pm. 

Eso no quiere decir que los bancos nunca explotaran. Lo hicieron, con regularidad. Llegué a tiempo para ver las heridas sanar después de la recesión de principios de los 90. Una de mis primeras responsabilidades fue ayudar a traer de vuelta al mercado a los bancos suecos después de haber sido rescatados por su gobierno tras un auge de préstamos mal calibrados. Más tarde, ayudé a devolver a Crédit Lyonnais al mercado después de que casi quebrara por préstamos dudosos a los estudios de Hollywood. Normalmente los colapsos de los bancos fueron provocados por malos préstamos, fueron recapitalizados y se recuperaron. Una regla útil era que una vez recuperados, los bancos tenderían a ser más robustos en la siguiente caída. UBS sufrió más que la mayoría en 1998 y fue menos vulnerable en 2002; JPMorgan sufrió más que la mayoría en 2002 y fue menos vulnerable en 2008.

Mi nostalgia fue desencadenada esta semana por la observación de que, 25 años después, muchos precios de las acciones de los bancos han vuelto a estar donde estaban cuando empecé.

Por ejemplo, HSBC.

Justo antes de empezar a trabajar en la City, HSBC había trasladado su sede de Hong Kong a Londres. Operaba tres negocios: su negocio original en Hong Kong, establecido a finales del siglo XIX para facilitar el comercio internacional, un banco que adquirió en Buffalo en los Estados Unidos a finales de los 80 (Marine Midland) y un banco que había adquirido recientemente en el Reino Unido (Midland Bank). Juntos, estos negocios obtuvieron alrededor de 3.100 millones de dólares de ganancias sobre activos de 315.000 millones de dólares. 

Posteriormente, HSBC pasó a adquirir más bancos en todo el mundo. Hizo adquisiciones en Brasil, Argentina, México, Francia, Turquía, Polonia y más en los Estados Unidos. Se convirtió en "el banco local del mundo". El año pasado obtuvo 6.000 millones de dólares de beneficios sobre 2,7 billones de dólares de activos. Si se eliminan algunos activos aislados, las ganancias subyacentes pueden atribuirse generosamente en 11.000 millones de dólares.

En el transcurso de mi carrera, el balance de HSBC ha crecido 9 veces y sus ganancias han crecido 2 o 3 veces. El capital de sus accionistas, por cierto, ha crecido 11 veces.

Sin embargo, el precio de sus acciones está plano. ¿Qué es lo que está pasando?

Una pista está en el polvoriento informe anual del que saqué los números de 1994. Sólo tiene 88 páginas. El informe anual del año pasado, por el contrario, tenía la asombrosa cifra de 334 páginas. Más divulgación no es algo malo, pero el aumento de la longitud del informe refleja algo más, un aumento de la complejidad. Atrás quedaron los días de la banca 3-6-3; la hiper-financialización se encargó de eso. HSBC es una organización inherentemente más compleja ahora que entonces. La mejor ilustración de esto está en su estructura de grupo. En 1994 HSBC incluyó 22 subsidiarias en su informe anual. Hoy en día hay 477. ¡22 veces más! 

Todas las organizaciones se vuelven más complejas con el tiempo. Es mucho más fácil añadir una nueva subsidiaria o un nuevo producto o un nuevo canal a una cartera que eliminarlo. Y cada nueva subsidiaria, nuevo producto y nuevo canal añade de forma no lineal un número de enlaces dentro de la organización. 

Fue fácil para HSBC expandirse en Francia en el año 2000. Simplemente pagó más que nadie por su objetivo, CCF, y cerró el trato en unos pocos meses. Salir no es tan fácil, HSBC ha estado tratando de venderlo durante un año. Los informes sugieren que está cerca, pero parece que tendrá un coste elevado: HSBC puede tener que pagar 500 millones de euros para que los compradores le quiten CCF de las manos. 

Es lo mismo con los canales de distribución. En este caso, la expansión fue menos una elección estratégica y más por la satisfacción de la demanda de los clientes. En 1994 la distribución se hacía principalmente a través de sucursales, pero HSBC estaba empezando a explorar otros canales. Dice en su informe anual:

"Nuestro grupo hizo más avances en tecnología bancaria. Nuestro sistema de banca electrónica, Hexagon, atrajo a su cliente número 10.000, y nuestra red internacional de cajeros automáticos, GlobalAccess, se vinculó a la del banco Wells Fargo en California".

Hoy en día, como todos los bancos, HSBC distribuye a través de múltiples canales. Pero el coste de desmantelar canales anticuados es muy alto. Commerzbank ha reservado 1.600 millones de euros para cerrar una quinta parte de sus sucursales y Svenska Handelsbanken ha reservado 1.500 millones de coronas suecas para cerrar la mitad. 

La ironía es que era bastante caro para revestir la complejidad. Una visión de 25 años de HSBC no muestra ninguno de los beneficios de coste que supuestamente vienen de la escala y muchos costes asociados con la creciente complejidad. Durante el período, los ingresos de HSBC subieron 5 veces, pero sus costes aumentaron 6 veces. Si quitamos graciosamente algunos costes del 2019 como únicos (aunque ellos mismos son una característica de la creciente complejidad del grupo) estamos a la par, le costó al banco 60 centavos generar un dólar de ingresos en 1994 y cuesta lo mismo hoy.

Parte de esto se debe a la carga de la regulación que ha aumentado con el tiempo. Los bancos y los reguladores han jugado un juego de toma y daca durante años. Los bancos juegan rápido y suelto por aquí, los reguladores aprietan las reglas; juegan rápido y suelto por allá, los reguladores aprietan las reglas. El resultado es un libro de reglas muy gordo. El libro de reglas del Banco de Inglaterra tiene más de 638.000 palabras; eso es más largo que el Antiguo Testamento. El propio Banco reconoce que la complejidad de la regulación sólo ha aumentado desde la crisis financiera.  

Esto es evidente en una mirada retrospectiva a HSBC. En 1994 pude calcular su requerimiento de capital regulatorio en unas pocas filas de una hoja de cálculo de Excel 4.0. Eso fue cuando el capital regulatorio se basó en las reglas de Basilea I. Ahora estamos en Basilea III y se necesita más que un título en matemáticas para hacerlo. Menos mal que HSBC emplea equipos de personas para llevar a cabo el ejercicio; otros bancos del Reino Unido como el Metro Bank y la Coventry Building Society se equivocaron completamente en sus cálculos. 

Hasta ahora, tenemos una imagen de un sistema que se vuelve más complejo con la edad, agravado por la intervención reguladora. Es un cuadro que es evidente en otros sectores antiguos (HSBC tiene, después de todo, 155 años). Lo que hace que los bancos sean ligeramente diferentes es que utilizan la complejidad estratégicamente para impulsar los beneficios. 

Un buen ejemplo de esto es en los productos estructurados vendidos al por menor. El FT publicó una visión general de este mercado la semana pasada. Los bancos franceses están a la vanguardia, empaquetando opciones y otros derivados de acciones en productos estructurados vendidos a inversores minoristas en Europa y Asia. En su forma más simple, un producto estructurado puede consistir en un bono de cupón cero y una opción de compra. Si el mercado baja, el bono paga para que usted recupere su dinero; si sube, usted obtiene el beneficio de la opción. Así que el capital está protegido, pero hay margen para la subida si el mercado sube.

A lo largo de los años, los productos estructurados han sido una fuente de sano beneficio para los bancos. Sin embargo, las investigaciones realizadas hace unos años documentaron una tendencia de creciente complejidad financiera en estos productos, a la que se han ido añadiendo más campanas y lentejuelas a lo largo del tiempo. Es un desarrollo interesante porque la crisis financiera limitó la complejidad en muchas otras áreas de productos, pero eso no ocurrió aquí. ¿Por qué no? El análisis encuentra que cuanto más complejo es un producto, más rentable se vuelve. Lejos del foco de atención que afrontan los productos más estrechamente asociados con la crisis financiera, los productos estructurados vendidos al por menor tendieron a una mayor complejidad. 

A través de otras categorías la tendencia es evidente en el gran número de productos disponibles. En el ámbito de las hipotecas, por ejemplo, el número medio de productos ofrecidos por los 20 principales bancos del Reino Unido aumentó de 10 en 1993 a 61 en 2013. 

El problema al que se enfrentan los bancos es que cualquier valor que pueda derivarse de la complejidad ha disminuido. Ya nadie lo quiere. Los clientes tienen ahora las herramientas para identificarlo y evitarlo. De hecho, son esas herramientas las que están creando más valor. Adyen es una de las acciones de servicios financieros con mejor rendimiento en Europa este año. Se ha duplicado en el tiempo que HSBC se ha reducido a la mitad. ¿Qué hace Adyen? "Utilizamos una plataforma única para resolver la complejidad [en los pagos]". A través de múltiples categorías, la tecnología se está desplegando para eliminar la complejidad.

HSBC está en el lado equivocado de la complejidad. Pero si eso no es suficiente, él y los bancos como él tienen otros problemas a los que hacer frente.

En primer lugar, ya no dirigen su propia estrategia de asignación de capital. La asignación de capital es una fuente clave de creación de valor corporativo y su ejecución recae en la alta dirección. Si la alta gerencia es responsable de algo, es de la asignación de capital.

Sin embargo, en los bancos, los gerentes no tienen acceso a toda la gama de oportunidades de inversión que tienen sus pares en otros sectores. Desde marzo de este año, los bancos europeos tienen prohibido pagar dividendos o realizar recompras de acciones. En los Estados Unidos, se establecieron otras restricciones onerosas.

En ambos casos la intervención regulatoria fue temporal, aunque las restricciones se extendieron esta semana en los EE.UU. hasta el final del año. Sin embargo, nunca antes se había desplegado una respuesta regulatoria de este tipo y plantea la cuestión de cuándo se puede volver a utilizar. Un tema de interés ha sido la metamorfosis de los bancos del sector privado en bancos de políticos en todo el mundo. En China, esto se manifiesta de manera explícita, con los bancos a los que se les dice que tienen que sacrificar 210.000 millones de dólares en beneficios para apuntalar su economía. En Occidente, esto se produce a través de la influencia de los responsables políticos sobre la asignación de capital; en el proceso, los accionistas privados están subordinados. 

La segunda cuestión es el bajo nivel de los tipos de interés. Si los bancos no hubieran abandonado ya la banca 3-6-3, los bajos tipos les habrían obligado a hacerlo ya (concedido, la causalidad puede funcionar al revés). En otras industrias, como la del petróleo, la cura para el bajo precio de la materia prima es el bajo precio de la materia prima, y viceversa. Eso no se aplica a los tipos de interés, que son mantenidos bajos por un jugador de considerable influencia, por lo que se mantienen bajos independientemente de la posición de los otros jugadores.  

Por último, los bancos ahora tienen que competir con toda la deuda del gobierno que se está emitiendo. El crecimiento de los préstamos puede verse restringido por el hecho de que los ahorros del sector privado se vean desplazados por un mayor endeudamiento del gobierno.

Claramente el mercado entiende todo esto, por lo que HSBC vuelve a cotizar al mismo nivel que hace 25 años. Al menos sigue en el índice. Otros bancos como BBVA, SocGen y Santander han sido eliminados de los índices bursátiles europeos. Los que quedan ahora constituyen sólo el 5% del índice, por debajo del 20% antes de la crisis financiera y el 12% a principios de 2018. Los bancos con mal comportamiento que sufrieron durante la crisis financiera mundial palidecen en comparación con el bajo rendimiento que están teniendo ahora (lo cual es frustrante para ellos, porque esta vez no es su culpa).

Un inversor dispuesto a nadar contra la corriente es la aseguradora china Ping An. Ya es el mayor accionista de HSBC, y esta semana ha conseguido más, llevando su participación al 8%. Piensan que el tema de la asignación de capital es sólo temporal, según su portavoz. No abordaron el tema de la complejidad, aunque un artículo de opinión del FT sí lo hizo. Una solución es llevar a HSBC no 25 años, sino 30 años atrás, a sus raíces en Hong Kong. Es donde se hace la mayor parte del dinero, y haría de HSBC una entidad mucho más simple.

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Fuente / Autor: Net Interest / Marc Rubinstein

https://netinterest.substack.com/p/the-end-of-banking

Imagen: The Daily Star