Por qué nos parece atractivo el SaaS

Uno de los temas que nos interesan cada vez más es el SaaS (Software as a Service). El antiguo modelo de software se basaba en venderlo una vez, como cualquier otro producto que se pudiera comprar: una caña de pescar, una taza o una nueva vajilla. Las empresas pasaban años desarrollando un nuevo programa informático, gastando millones en el proceso, y luego acababan vendiéndolo y comercializándolo, lo que suponía una gran entrada de dinero. Era un negocio cíclico: una nueva versión de Photoshop podría generar muchos ingresos para Adobe, pero los años dedicados a desarrollar la siguiente versión serían escasos. Esto no es extraordinario. Es así como funcionan la mayoría de los productos de consumo. La particularidad del software es que, una vez producido, el coste de producción es casi nulo. Una empresa de automóviles sigue necesitando las materias primas para fabricar un nuevo coche. Una empresa de software esencialmente sólo necesita copiar y pegar el propio software: es infinitamente replicable con muy poco coste material.

Por lo tanto, la idea de vender software como algo único no tiene mucho sentido si se tiene en cuenta que no hay un coste inherente de reproducción. No hay hierro, ni caucho, ni vidrio. Sin embargo, este fue el modelo de software dominante durante muchos años. Esto se debió en gran medida al alto coste del almacenamiento, a las velocidades relativamente lentas de Internet y a la falta de "la nube". La nube, en muchos sentidos, hizo posible el SaaS: la nube se aprovecha de las soluciones de almacenamiento masivo y barato y de la rapidez de Internet, así como de una arquitectura similar entre pares. Una vez que la nube hizo posible el SaaS, las empresas con una gestión con visión de futuro se pasaron rápidamente a este modelo. El ejemplo más importante es probablemente Adobe, que en 2012 pasó a un modelo totalmente SaaS: los usuarios pagarían mensualmente por el acceso a una parte o a la totalidad de la suite creativa de Adobe. La cuota sería nominal: 50 dólares por la suite completa en lugar de cientos de dólares por el producto único. Sería como tener una suscripción a Netflix o al gimnasio: pequeñas cuotas nominales recurrentes en lugar de una gran cuota única.

Racionalmente, los pequeños pagos incrementales deberían tratarse igual que un gran pago. Una suscripción a SaaS de 50 dólares al mes durante un año es precisamente lo mismo que una cuota única de 600 dólares al año. Esto no tiene en cuenta la contabilidad mental: mentalmente tratamos los 50 dólares de forma muy diferente a los 600 dólares. Las compras "de gran cuantía" ocupan una parte diferente de nuestro cerebro en comparación con una cantidad "nominal". Soman y Gourville lo escribieron con clarividencia en 2002 en la Harvard Business Review:

"Considere este ejemplo. Dos amigos, Mary y Bill, se inscriben en el gimnasio local y se comprometen a hacerse socios durante un año. Bill opta por un plan de pago anual: 600 dólares en el momento de la inscripción. Mary opta por un plan de pago mensual: 50 dólares al mes. ¿Quién tiene más probabilidades de hacer ejercicio con regularidad? ¿Y quién es más probable que renueve la suscripción al año siguiente?

Casi cualquier teoría de la elección racional diría que tienen la misma probabilidad. Después de todo, están pagando la misma cantidad por los mismos beneficios. Pero nuestro análisis muestra que es mucho más probable que Mary haga ejercicio en el club que su amigo. Bill sentirá la necesidad de hacer valer su dinero al principio de su afiliación, pero ese impulso disminuirá a medida que el dolor de su pago de 600 dólares se desvanezca en el pasado. Mary, por el contrario, no dejará de recordar el coste de su afiliación porque paga todos los meses. Sentirá la necesidad de rentabilizar su dinero a lo largo del año y se ejercitará con más regularidad. Esos entrenamientos regulares darán lugar a un resultado muy importante desde el punto de vista del gimnasio: es mucho más probable que Mary renueve su afiliación cuando termine el año."

Diagrama

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Fuente: Elevation Capital, Harvard Business Review

Creemos que esto capta el poder único del SaaS. Detrás de todo buen negocio hay una fuerte razón psicológica. También hay una serie de razones prácticas por las que el SaaS funciona: la infraestructura y el software pueden actualizarse rápidamente, en lugar de un ciclo de desarrollo de dos años; el producto es siempre el más nuevo posible.

Hemos actuado en consecuencia y buscado empresas basadas en SaaS que consideramos ofrecen un valor convincente. Squarespace es el líder del mercado de servicios de alojamiento y diseño de sitios web: cuenta con una base creciente de suscriptores y una integración sin esfuerzo de los servicios de comercio y programación. Squarespace cuenta con +3,9 millones de suscriptores que pagan una media de 193 dólares por suscripción. Creemos que esto ilustra de forma sucinta el poder de la economía del SaaS (nosotros mismos utilizamos Squarespace para este mismo sitio web).

Avid Technology es el líder en software para la edición de películas y música de "gran presupuesto". Cuatro de cada cinco producciones de Hollywood se realizan con el software Media Composer de Avid. La mayoría de los lanzamientos musicales de los grandes sellos se realizan con ProTools, su oferta de edición musical. La cantidad de inversiones que Disney, Netflix, Amazon, Discovery, etc. están realizando en ambos campos de contenidos de alto presupuesto requiere un mayor uso del software de Avid, esencial para la industria. Al principio, Avid dudaba en pasarse al SaaS; la nueva dirección ha impulsado el paso al SaaS desde 2017 y los resultados parecen increíblemente prometedores.

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