Actuación ante catástrofes

Cuando se produce una catástrofe, observamos respuestas muy diversas. Rebecca Solnit, en A Paradise Built in Hell, intenta desentrañar un misterio: por qué un número sorprendente de personas recuerda con cariño las horas y días posteriores a una crisis. Para las personas despojadas repentinamente de sus identidades y de las jerarquías y el estatus social que las acompañan, ella hace hincapié en el poder del trabajo colectivo hacia un propósito común, en que podemos ignorar temporalmente nuestros deberes cotidianos mientras trabajamos juntos para que la sociedad vuelva a funcionar.

Del mismo modo que el juego limitado de un videojuego ofrece estructura a mentes cargadas de listas de tareas y obligaciones, los desastres nos obligan a todos a centrarnos, a estrechar la vista y pensar en arreglar lo que está roto justo delante de nosotros. La perspectiva de Solnit es de esperanza, de trascendencia de las personas en un momento de prueba hacia una existencia más recogida, y colectiva.

Por supuesto, la trascendencia no es la única respuesta a la crisis, y podría decirse que ni siquiera es la más probable. La visión de Solnit requiere lazos latentes de confianza dentro de una comunidad, de forma que nadie se aproveche inmediatamente de las debilidades de la situación. También asume que la acción es el instinto por defecto de la mayoría de la gente, de modo que cuando llega el desastre, todo el mundo aprende lo que hay que hacer y pone de su parte.

Sin confianza, las comunidades pueden desintegrarse rápidamente en momentos de tensión. En un momento de caos, los vecinos se vuelven contra los vecinos y tratan de corregir los errores del pasado. Sin acción, ese impulso utópico descrito por los interlocutores de Solnit puede no llegar nunca a ponerse en marcha, y en su lugar derivar en culpas y discusiones. Curiosamente, la escala de una comunidad parece invariable con respecto a su capacidad para organizar el socorro: un puñado de hogares puede caer en la discordia del mismo modo que una gran región metropolitana puede unirse. Solnit argumenta enérgicamente contra el cinismo, ya que el cinismo en sí mismo puede flaquear e incluso deshacer la respuesta a una crisis. Pensamos que ocurrirá lo peor después de una catástrofe precisamente porque esperamos que ocurra lo peor.

La semana pasada, el repentino ataque al Silicon Valley Bank, que desembocó en su rápida suspensión de pagos por parte de los reguladores bancarios de California, actuando de común acuerdo con la FDIC, es la rara prueba de resistencia para comprobar la actuación de la comunidad tecnológica en general en un momento de duda. La crisis fue más allá de la interrupción de un centro de datos en la nube o de una hoja de términos que de alguna manera se pinchó, y ofreció una crisis de base amplia para que la gente más orientada a las soluciones la resolviera.

En honor a la observación de Solnit, se percibió una sensación palpable de trascendencia cuando todos se reunieron para clasificar y resolver los problemas. Los directores ejecutivos de las startups, los directores financieros, los equipos financieros y sus inversores identificaron rápidamente los plazos críticos: cuándo había que procesar las nóminas en varios países, cómo funcionaban esos flujos financieros y cuándo estaban programados, así como qué medidas había que tomar para garantizar que ningún empleado se quedara sin su nómina. En menos de 48 horas desde los primeros indicios de crisis el pasado jueves, casi todos los líderes de las nuevas empresas de Lux habían identificado lo que estaba en juego y habían esbozado planes al llegar el fin de semana.

Como comunidad, todo el mundo de la tecnología aprendió rápidamente los entresijos del seguro de la FDIC, las administraciones judiciales, los G-SIB y las posibles respuestas reguladoras a la situación. Es cierto que no hay mucha sabiduría colectiva latente en las cabezas de los innovadores sobre las ventajas de las distintas cuentas corrientes (personalmente no conozco ninguna startup que haya triunfado por haber elegido la cuenta bancaria adecuada), pero la experiencia se desarrolló con extrema rapidez cuando el momento lo exigió.

Cuando llegó el momento de exponer a los reguladores y a los funcionarios de Washington DC durante el fin de semana por qué los depositantes debían ser indemnizados, la comunidad respondió con cuidadoso vigor. Se distribuyeron peticiones, se ofrecieron pruebas a los cargos electos y se puso de relieve el contexto de las pequeñas empresas que intentaban pagar sus nóminas y los temores de contagio. El lunes, el banco puente de SVB había reabierto sus puertas, concediendo préstamos y transfiriendo nóminas, mientras una cierta sensación de alivio y calidez emanaba de los clusters de innovación de Estados Unidos (y de sus viñedos).

Responder a cualquier crisis es complicado. Las personas carecen de conocimiento inmediato de la situación, no existen guías de actuación y hay que tomar todas las medidas posibles bajo una fuerte presión para no cometer errores. Hay docenas de momentos grabados para siempre en la historia de Internet de personas que toman decisiones equivocadas, pontifican inútilmente, critican groseramente a los demás y no se suman a la respuesta de forma útil. Sin embargo, en una comunidad de decenas de miles de líderes, no es tan mala proporción. No todo el mundo puede mirar al terror a los ojos y seguir adelante.

La crisis inmediata ha remitido, y la capacidad de recuperación de la tesorería está a la orden del día. El trauma angustioso y estomacal del pánico bancario ha quedado prácticamente en el retrovisor. Y ahora entramos en la siguiente fase que Solnit esbozó con tanto cuidado: las profundas conexiones entre las personas que han ido a la batalla por los demás y los recuerdos más entrañables que permanecerán indelebles en nuestras mentes en los años venideros. Todo el mundo a la vez está bien: los memes ya han empezado a fluir.

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