¿Adaptarse o morir, o...?

En épocas de estabilidad, cuando apenas cambian las cosas, la capacidad de adaptación pasa a un segundo plano. En ausencia de cualquier presión de cambio tumultuoso, la naturaleza está programada para mantener las instrucciones genéticas sin cambios, ya que hay poco beneficio selectivo en modificar lo que funciona bien y riesgos potenciales en estropearlo.

En otras palabras, la naturaleza es conservadora en épocas de estabilidad y baja volatilidad. Como sus instrucciones genéticas funcionan bastante bien, el genoma del tiburón es relativamente estable durante millones de años, con algunos retoques aquí y allá para adaptarse a los cambios de su entorno.

Pero el cambio adaptativo toma las riendas cuando el ecosistema cambia rápidamente y las instrucciones existentes fallan. Es el momento de adaptarse o morir, en el que las especies deben experimentar produciendo modificaciones (mutaciones semi aleatorias en las instrucciones) y probarlas mediante el método de ensayo y error: las que añaden ventajas selectivas viven, las que no, mueren.

Si este periodo de intensa experimentación adaptativa tiene éxito, la tasa de cambio de la especie se dispara y luego desciende hasta la línea de base de baja actividad. Es lo que se conoce como equilibrio puntuado: las instrucciones van a la deriva cuando no cambia gran cosa, se disparan de repente cuando la presión selectiva se dispara, amenazando con la extinción, y luego disminuyen a medida que las nuevas adaptaciones alivian la presión selectiva.

Todo esto es automático y escapa al control consciente del individuo y de la especie. No podemos ordenar a nuestro genoma que acelere las mutaciones y se ponga manos a la obra con las modificaciones adaptativas.

La civilización humana funciona según los mismos principios de adaptarse o morir: cuando cambian las circunstancias, aumentan las presiones selectivas y la sociedad debe adaptarse o perecer.

Lo que es diferente es que los seres humanos pueden sofocar o fomentar el cambio adaptativo. Como seres sociales predispuestos a organizarnos en jerarquías, los que están en la cúspide de la pirámide de poder desplegarán naturalmente todo su poder para conservar el statu quo, ya que cualquier modificación podría amenazar su enorme parte de todas las cosas buenas, como la riqueza y el estatus.

La vista desde la cúspide de la pirámide es bastante grandiosa. Los que están en la cima ven la inmensidad del alcance imperial, la fuerza del ejército, el campesinado trabajando duro y los obsequiosos burócratas mandarines inclinándose y rascándose, y la idea de que toda esta inmensa estructura pueda decaer y desaparecer es incomprensible.

En el círculo superior no se percibe que la extinción de todo el orden social sea una amenaza. La amenaza es más personal: ¿corre peligro de desaparecer mi feudo privado? ¿Están ganando influencia los rivales? ¿Las reformas que se proponen son positivas para mi fortuna o podrían suponer una amenaza?

Esta estrecha visión de las crisis superpuestas (también conocidas como policrisis) favorece la conveniencia a corto plazo frente a modificaciones más radicales a largo plazo, ya que los poderes fácticos se aferran a medidas expeditivas para «evitar la crisis inmediata», como imponer toques de queda, bajar los tipos de interés y aumentar el sueldo de los soldados, pero estas medidas son chapuceras y no forman parte de un reconocimiento de que los cambios radicales en la estructura de la sociedad deben organizarse ahora, no más tarde, ya que más tarde será demasiado tarde.

En otras palabras, no hay urgencia por el tipo de reformas necesarias para evitar la extinción, sólo hay urgencia por medidas expeditivas de «patear la lata por el camino» porque estas medidas 1) están al alcance de la mano y 2) no amenazan la pirámide de poder que dominan los «decisores».

Dicho de otro modo, ante un riesgo de infarto que se dispara, los dirigentes llegan a la conclusión de que suprimir un tipo de dulce y pero mantener otros, bastará para mantener el statu quo. Que la crisis exija una revisión completa de la dieta y la forma física, ahora y no después, es 1) demasiado doloroso de contemplar, y 2) está fuera del alcance de las atrofiadas habilidades de adaptación de los líderes: los líderes sólo tienen experiencia en la gestión de la estabilidad, no de crisis tumultuosas.

Hay una ironía en esta atrofia de competencias: cuanto más duran los buenos tiempos, menos experiencia se tiene de la poli crisis. En el ajetreo competitivo de la cúspide de la pirámide, las competencias más valiosas en periodos de estabilidad son las de lucha burocrática interna y mantenimiento del statu quo. Dado que no existe una presión selectiva que exija cambios radicales para sobrevivir, las habilidades necesarias para gestionar una transición tan radical ya no están presentes.

Aquellos con el carácter y las habilidades necesarias para gestionar transformaciones radicales han sido todos enviados a Siberia por amenazar el statu quo con todas sus locas propuestas. Los que están en el poder han sido seleccionados para creer que la organización que gobiernan es perfectamente capaz de ajustarse según sea necesario, sin cambiar realmente nada.

Esto es exactamente lo contrario de lo que se necesita para sobrevivir a los retos que se avecinan. Así que se sigue dando palos de ciego (la Reserva Federal), los grandes pronunciamientos no producen más que palabrería y todo el mundo cree que recortar unos dulces y reducir otros, será suficiente para superar la mala racha.

Se trata, por supuesto, de un delirio arrogante. Pero como los acontecimientos se aceleran e interactúan de una forma que escapa a la capacidad de los dirigentes poco competentes, la atención no se centra en la gestión de una transformación radical que se necesita desesperadamente, sino en la gestión de la narrativa para que parezca que las crisis están bajo control y que el statu quo funciona como se pretendía: tenemos a gente de primera en ello, gente de primera. Así es.

Fuente: Charles Hugh Smith, oftwominds.com

Adaptarse o morir o... decaer. Los sistemas complejos que han sobrevivido durante mucho tiempo tratan de restablecer el equilibrio. Estos son los circuitos de retroalimentación de conveniencia, en los que se recortan los tipos de interés y los impuestos, se tira el dinero, se suprimen las narrativas que cuestionan la competencia del statu quo, se envía a Siberia a los informadores que revelan la depredación interesada de los dirigentes, y todo va bien, ya que la decadencia puede ocultarse durante bastante tiempo.

Así que primero decae la calidad y luego también la cantidad. Cada crisis revela otra capa de falta de competencia y de cimientos podridos, y cada una de ellas se cubre con papel.

Los pocos que comprenden la crisis en su totalidad han sido marginados, y los que quedan van a la deriva, incapaces de mover la masa de inercia interesada, aunque quisieran, y en realidad no quieren, porque ¿por qué deberíamos arriesgarnos a alterar un acuerdo tan espléndido que es capaz de manejar cualquier cosa que surja con facilidad?

La decadencia es una estrategia perfectamente adecuada si hay recursos suficientes para mantener todo unido mientras se deshace lentamente. El pensamiento mágico (¡la IA!) ayuda a suavizar el declive y pronto todo el mundo se habitúa a la decadencia.

La poli crisis interrumpe la decadencia. Si las condiciones permanecen estables, la decadencia puede controlarse. Pero si la volatilidad se dispara y surgen múltiples crisis que se refuerzan mutuamente, la decadencia se acelera hasta el colapso.

La capacidad de discernir un desafío existencial antes de que sea demasiado tarde es rara y no tiene recompensa. «Cuando tienes sed, es demasiado tarde para cavar un pozo».

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