Causas comunes de decisiones muy malas

Al psicólogo italiano Massimo Piattelli-Palmarini se le preguntó una vez por qué la gente sigue cometiendo los mismos errores.

Contestó:

"Desatención, distracción, falta de interés, mala preparación, estupidez genuina, timidez, fanfarronería, desequilibrio emocional, prejuicios ideológicos, raciales, sociales o chauvinistas, e instintos agresivos o prevaricatorios."

Permítanos añadir algo más:

Los incentivos pueden tentar a la gente buena a llevar los límites más allá de lo que se imaginan. Límites financieros, límites morales, todos ellos. Es difícil saber lo que considerará hacer hasta que alguien le ponga una enorme recompensa delante, y subestimar cuán ajustables pueden llegar a ser los límites cuando las recompensas aumentan es una causa principal de decisiones terribles.

Los instintos tribales reducen la capacidad de desafiar las malas ideas porque nadie quiere ser expulsado de la tribu. Las tribus están en todas partes, países, estados, partidos, compañías, industrias, departamentos, estilos de inversión, filosofías económicas, religiones, familias, escuelas, carreras, credenciales. Todos aman a su tribu porque se sienten cómodos al conocer a otras personas que entienden sus antecedentes y comparten sus objetivos. Pero las tribus tienen sus propias reglas, creencias e ideas. Algunas de ellas son terribles. Pero siguen siendo apoyadas porque nadie quiere discutir con una tribu que se ha convertido en parte de su identidad. Así que la gente o bien asiente de buena gana con las malas ideas, o se ciega por la lealtad tribal a lo malas que son las ideas para empezar.

Ignorando o subestimando toda la gama de consecuencias potenciales, especialmente los eventos de cola que parecen raros pero que tienen efectos catastróficos. La forma más cómoda de pensar en el riesgo es imaginar una gama de consecuencias potenciales que no parecen ser gran cosa. Entonces te sientes responsable, como si estuvieras prestando atención al riesgo, pero de una manera que te permite permanecer 100% confiado y optimista. El problema con los riesgos de cola de baja probabilidad es que son tan raros que puedes salirte con la tuya ignorándolos el 99% de las veces. El otro 1% de las veces cambian tu vida.

Muchos pequeños errores se convierten en algo enorme. Y la composición de la energía nunca es intuitiva. Así que es difícil ver cómo ser un pequeño idiota ocasional se convierte en una cultura de trabajo completamente envenenada. O cómo un puñado de pequeños errores, ninguno de los cuales parece malo por sí mismo, arruina tu reputación. La Gran Depresión ocurrió porque un montón de cosas que no eran sorprendentes (una caída de las acciones, un pánico bancario, un mal año agrícola) ocurrieron al mismo tiempo y se alimentaron unas a otras hasta que se convirtieron en una catástrofe. Es fácil ignorar los pequeños errores, y aún más fácil perderse cómo se transforman en los grandes. Así los grandes son lo que obtenemos.

Una negación inocente de tus propios defectos, causada por la habilidad de justificar tus errores en tu propia cabeza de una manera que no puedes hacer por otros. Cuando los defectos de los demás son más fáciles de detectar que los tuyos propios, es fácil asumir que tienes pocos o ningún defecto, lo que hace que los que tienes sean más propensos a causar problemas.

La probabilidad es difícil. Los resultados en blanco y negro son más intuitivos. No es fácil esforzarse en algo de lo que sólo estás 60% seguro. Pero la gente quiere intentarlo lo mejor posible, así que es más cómodo asumir que en lo que estás trabajando tiene un 100% de posibilidades de éxito. Ese exceso de confianza engendra obstinación, toma de riesgos excesivos e ignorar las señales de que estás equivocado hasta que es demasiado tarde.

Subestimar la necesidad de espacio para el error, no sólo financieramente sino mentalmente. Benjamin Graham dijo una vez: "El propósito del margen de seguridad es hacer que el pronóstico sea innecesario". Si sabes lo difícil que es predecir, sabes lo importante que puede ser la cita. Y el margen de error tiene dos caras: si puedes sobrevivir a un resultado imperfecto financieramente sin que te obliguen a salir, y si puedes sobrevivir mentalmente sin que te asusten. Las malas decisiones ocurren cuando sólo hay una versión aceptable del futuro.

Subestimar la adaptación, tanto presente como futura, te deja convencido de que la historia se repetirá y amarga cuando no sea así. Mucho pesimismo lamentable sucede cuando encuentras algo malo y asumes que seguirá siendo malo para siempre. Pero las cosas cambian. La gente se adapta y encuentra mejores opciones. Lo mismo en la otra dirección: nada demasiado bueno permanece así por mucho tiempo porque genera complacencia y atrae la atención de los competidores.

Siendo influenciado por las acciones de personas que están jugando un juego diferente al tuyo. La idea de que un consejo puede ser bueno para una persona y terrible para otra es raramente obvia. Tomar las indicaciones y consejos de personas con objetivos, habilidades y deseos diferentes a los tuyos es un camino fácil hacia la miseria. Pero es común, porque la gente inteligente que buscas te dice que es un buen consejo. El número de cosas que son verdaderas para todos en las finanzas es pequeño; todo lo demás es simplemente averiguar cuánto riesgo quieres tomar y qué quieres de la vida, que es diferente para cada uno.

La incapacidad de saber cómo responderás al estrés hace que tomes riesgos que crees que puedes manejar pero que en realidad lamentarás cuando se vuelvan contra ti. Todos piensan que tienen una alta tolerancia al riesgo cuando las cosas van bien. Entonces las cosas se vuelven y dicen, "Ah, ya sabes, en realidad, esto duele más de lo que pensaba". Cuando se piensa en los riesgos futuros se tiende a pensar en forma aislada. Si pienso en una caída del mercado del 40%, imagino que todo en el mundo está igual, excepto que las acciones están un 40% más baratas. Eso no se siente tan mal. Pero la razón por la que las acciones están un 40% más baratas es probablemente porque la gente piensa que el mundo se está cayendo a pedazos, una recesión brutal, una pandemia, un colapso político, lo que sea. El estrés de eso es mucho más difícil de pensar hasta que sucede.

Demasiada extrapolación de los éxitos del pasado lleva a un exceso de confianza, terquedad y una visión estrecha de los riesgos futuros. El budismo tiene un concepto llamado mente de principiante, que es una apertura a probar nuevas cosas y estudiar nuevas ideas, sin la carga de las suposiciones del pasado, como lo haría un principiante. Tener un poco de éxito en el pasado es el enemigo de la mente del principiante, porque hacer las cosas bien reduce el incentivo para explorar otras ideas, especialmente cuando esas ideas entran en conflicto con su estrategia probada. Jason Zweig lo dice: "Tener la razón es el enemigo de permanecer en la razón porque te lleva a olvidar la forma en que funciona el mundo".

Suponer erróneamente que la información que tienes a tu disposición te dice una imagen completa de lo que estás tratando. El Secretario de Defensa Robert McNamara exigió que se midiera todo lo relacionado con la guerra de Vietnam. Estaba obsesionado con las estadísticas. Un día McNamara estaba revisando sus datos cuando el jefe de operaciones especiales Edward Lansdale interrumpió y dijo "aquí falta algo". McNamara preguntó qué era. "Los sentimientos del pueblo vietnamita. No se puede reducir eso a una estadística", dijo Lansdale. Pero importaba más que nada. Esa comprensión se aplica a muchos campos.

Malinterpretar la causa de los éxitos o fracasos de los demás de una manera que te tienta a exagerar partes de su estrategia cuando intentas copiar lo que hicieron. Parte de esto se debe a que la mayoría de la gente no sabe (y no puede) saber exactamente qué causó sus propios éxitos y fracasos. Así que incluso si les pides una hoja de ruta, pueden llevarte por un camino diferente al que ellos mismos tomaron. Esto es especialmente cierto porque a la gente le gustan las historias buenas, limpias y fáciles sobre causa y efecto, lo que significa que la historia que recibes puede ser totalmente diferente del complejo conjunto de circunstancias que causaron un resultado que estás tratando de copiar o evitar.

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