El banco que nunca vendió

En enero de 1976, el club de fútbol Kettering Town, se convirtió en el primero del fútbol británico en patrocinar sus camisetas. El acuerdo, valorado en cuatro cifras, se firmó con la empresa local Kettering Tyres, cuyo logotipo se imprimió con orgullo en la parte delantera de las camisetas de los jugadores. Desde entonces, la mayoría de los clubes han contratado patrocinadores y el dinero en juego ha aumentado. En 2017, la manga de la camiseta se convirtió incluso en una fuente de oportunidades de patrocinio adicionales, permitiendo a un jugador promocionar más de una marca al poner una cruz.

Los clubes de la Premier League, que se sitúan en la cima del fútbol inglés, son capaces de impulsar acuerdos especialmente buenos. Más de 1.400 millones de personas en todo el mundo se identifican como seguidores de uno de estos clubes y 3.200 millones los ven por televisión a lo largo de una temporada. Para los patrocinadores, la asociación mejora enormemente su perfil.

Sin embargo, no todos los acuerdos funcionan bien para el patrocinador. Al igual que ocurre con la "maldición del estadio", que afecta a los patrocinadores de estadios estadounidenses, los patrocinadores de camisetas a menudo obtienen malos resultados una vez firmado el acuerdo. En la temporada de fútbol 2008/09, nada menos que seis de los 20 patrocinadores de camisetas de la Premier League cayeron en graves problemas. Entre ellos se encontraban dos de las empresas más afectadas por la crisis financiera mundial: AIG (Manchester United) y Northern Rock (Newcastle United). Otro patrocinador, Britannia Building Society (Stoke City) se vio obligado a una fusión de rescate.

Aunque la tasa de quiebras no ha sido tan alta desde entonces, y las empresas financieras han dado paso a las empresas de juegos de azar como patrocinadores principales, las sombras de la maldición siguen siendo evidentes. En concreto, el patrocinador de mi propio equipo, Standard Chartered (Liverpool), alcanzó su máximo histórico bursátil a los pocos meses de firmar su contrato de patrocinio hace unos doce años; desde entonces, sus acciones han bajado más de un 60%. Con un valor actual de sólo 20.000 millones de libras, la empresa cotiza con un descuento del 40% sobre el valor contable de sus activos, lo que la convierte en uno de los bancos peor valorados de Europa.

La semana pasada, sus acciones subieron (incluso cuando el Liverpool se tambaleó contra el Brentford, patrocinado por Hollywoodbets). La razón fue la noticia de que el First Abu Dhabi Bank había expresado su interés en una adquisición. Las instituciones de Abu Dhabi están más acostumbradas a adquirir clubes de fútbol que bancos, así que esto era algo nuevo. Se descartó de inmediato y Standard Chartered renunció a la mayor parte de sus ganancias, pero arroja luz sobre la franquicia del banco. ¿Realmente vale tan poco una red bancaria mundial única construida a lo largo de 160 años? ¿Puede aumentar su valor con otros propietarios?

En verano hablamos de las perspectivas de la banca mundial en Banca desglobalizada. Es cierto que la banca es cada vez menos global: según datos del Banco de Pagos Internacionales, la participación de las oficinas bancarias extranjeras en los activos del sistema bancario sigue una tendencia decreciente en relación con las oficinas nacionales. Pero si eso refuerza la posición competitiva de los que quedan, Standard Chartered podría ser un buen partido. Los banqueros llevan años preguntándoselo, porque no es la primera vez que Standard Chartered cae en su punto de mira.

Las raíces de Standard Chartered se remontan al apogeo del Imperio Británico. Con el fin de financiar la expansión en ultramar, se crearon bancos especializados para facilitar el comercio. Uno de ellos, el Chartered Bank of India, Australia and China, se fundó para servir a los mercados de ... India, Australia y China. Al final, el banco no consiguió una carta para Australia, pero logró establecerse en los otros dos mercados incipientes.

El modelo de Chartered era el de un "banco de cambio". El capital se reunía en la City de Londres y se enviaba fuera, a menudo en forma de monedas de oro o plata en cajas de madera, para respaldar las transacciones de divisas de las empresas británicas en los principales puertos de Oriente, desde Bombay hasta Shanghai. Para mitigar el riesgo, el banco empleó un enfoque de cartera, abriendo más de 20 sucursales en el extranjero. En 1928, Chartered Bank era, junto con HSBC, uno de los mayores bancos de ultramar creados fuera del Reino Unido, centrado en la financiación del comercio y los servicios de cambio de divisas.

El crecimiento de Chartered y otros bancos extranjeros llamó la atención de los bancos nacionales del Reino Unido. Para entonces, el mercado nacional se había consolidado en torno a cinco bancos principales. Previamente cautelosos de que "habría algo ligeramente impropio en utilizar el dinero de sus depositantes británicos para financiar préstamos en climas lejanos", empezaron a revisar su opinión.

Pero la suerte cambió cuando la década de 1930 auguraba un colapso del comercio internacional. Además, el Chartered Bank se vio excluido de algunos de sus principales mercados, en particular China, tras la agitación política que siguió al final de la Segunda Guerra Mundial. Retirado a Hong Kong, el banco consiguió hacerse un hueco rentable. Cada vez trataba más con empresas locales, en lugar de sólo con agencias británicas, y aumentó su cartera de préstamos. Para apoyar su franquicia, más tarde estableció una red de puntos de venta locales con el fin de acumular depósitos locales. A mediados de los años sesenta, Chartered Bank añadía sucursales a un ritmo de dos o tres al mes. El éxito de su negocio en Hong Kong marcó un nuevo futuro para el banco, que ya no dependía de los vínculos comerciales tradicionales del Imperio.

En los años sesenta, la mayoría de los vestigios del Imperio Británico se habían desvanecido. Una devaluación de la libra puso fin a su papel como moneda de reserva y provocó la desintegración del sistema de la libra esterlina que había sustentado durante años el modelo de banca de ultramar del Reino Unido. Aumentó la competencia de los bancos estadounidenses. En respuesta, Chartered Bank se fusionó con Standard Bank de Sudáfrica para crear un banco de ultramar más global con operaciones en Asia, Oriente Medio y África.

Al igual que el Chartered Bank, el Standard Bank se había creado para facilitar los flujos comerciales, en su caso hacia África. Su legado fue similar. El Primer Ministro británico, John Major, antiguo empleado de Standard Bank, escribió que ambos "confiaron durante muchas décadas en jóvenes aventureros contratados en Gran Bretaña deseosos de trabajar en el extranjero". (Él trabajó para Standard Bank en Nigeria).

Para Standard, la industria del diamante supuso una ruta histórica hacia la buena fortuna; a finales del siglo XIX, operaba casi 100 sucursales en Sudáfrica, ejerciendo un papel casi de banca central en el país. Pero también tuvo que adaptarse al cambiante macroclima. El aislamiento de Sudáfrica a medida que se afianzaba el apartheid llevó a Standard a escindir su negocio sudafricano y centrarse en otros mercados de África, que consolidó mediante la adquisición del Bank of British West Africa.

Antes de la fusión, ambos bancos habían sido objetivos de otros. Barclays poseía una participación del 14% en Chartered Bank desde 1957, tras haber acumulado una posición en Eastern Bank que Chartered adquirió. A finales de los años 50, los directivos internacionales de Barclays instaron a su matriz a aumentar esta participación para preparar una fusión definitiva entre las dos empresas. Midland (ahora parte de HSBC) también estaba interesada, y en 1963 se dirigió a Chartered con la idea de una fusión. Los ejecutivos de Chartered les dijeron que, además de Barclays, también habían rechazado ANZ (Australian and New Zealand Bank) y "un banco americano".

Standard Bank también atrajo el interés de un accionista existente. El banco era propiedad parcial de Chase Manhattan (ahora parte de JPMorgan), que había acumulado una participación del 14,5% tras la adquisición del Bank of British West Africa. Los bancos estaban estrechamente alineados - las operaciones africanas de Chase se asimilaron a la red de Standard - y a principios de 1969, Chase y otros dos bancos declararon su intención de aumentar su participación combinada al 40%. Los ejecutivos de Standard no estaban contentos, ni tampoco el Banco de Inglaterra. El presidente del banco albergaba desde hacía tiempo la ambición de unirse a otros bancos extranjeros con vínculos en Europa y Asia para crear "una red de representación e información a escala mundial". El planteamiento impulsó las conversaciones entre Standard y Chartered.

El banco combinado era grande. Gestionaba 1.300 sucursales en todo el mundo y contaba con casi 29.000 empleados. A pesar de su legado común, sus culturas eran muy diferentes. Además de su negocio local en Hong Kong, Chartered seguía orientado a la financiación del comercio. Disponía de una estrecha red de oficinas que unían Londres con media docena de puertos del mundo, con varios centenares de empleados británicos en el extranjero que trabajaban en condiciones similares. Por el contrario, Standard se articulaba en torno a cuatro redes de sucursales descentralizadas, con empleados con contratos exclusivos en sus territorios geográficos, que gestionaban la banca comercial y minorista para clientes mayoritariamente nacionales. Los empleados de Chartered decían de los empleados de Standard: "siempre estaban un poco desaliñados, no eran especialmente educados ni vestían bien, todos tenían sobrepeso y no estaban en forma, y todos bebían mucha cerveza y comían mal".

El mercado se dio cuenta. De un precio de 267 peniques cuando se cerró la fusión, el precio de las acciones cayó por debajo de 200 peniques en abril de 1970; para el verano, había bajado a 160 peniques. Las fusiones bancarias son difíciles.

Durante muchos años, no se intentó fusionar las culturas; los bancos se gestionaban por separado. En Hong Kong, los primeros billetes de Standard Chartered no aparecieron hasta 1985. Más bien, la dirección quería seguir expandiéndose. En 1975, el nuevo Director General del grupo esbozó una nueva visión. "Sentí que era hora de diversificarnos internacionalmente. El punto central de esa estrategia era que quería tener aproximadamente el 25% de los activos del banco en Norteamérica. Quería construir una base en Europa con un 25% aproximadamente allí. Para equilibrar, lo que era la mitad más o menos en África y la otra mitad más o menos en Oriente, con una presencia muy pequeña en el Reino Unido".

En los diez años siguientes, Standard Chartered se embarcó en una expansión mundial. Compró un banco en Estados Unidos (Union Bank, ahora propiedad de US Bancorp) e intentó comprar otro en el Reino Unido (Royal Bank of Scotland). En 1983, el grupo registró unos beneficios de 405 millones de libras, de los cuales 58 millones procedían de EE.UU., 114 millones de Sudáfrica y unos 25 millones de Hong Kong y Singapur, respectivamente.

Pero entonces sobrevino el desastre. La situación política en Sudáfrica empeoró y la situación financiera del país se deterioró. Standard Chartered sufrió pérdidas en una cartera de préstamos de 1.400 millones de dólares, pero, sobre todo, la asociación del banco con Sudáfrica se hizo muy perjudicial. El precio de sus acciones cayó a un nivel en el que rendían un 9,5% y empezaron a circular los postores.

En 1985, las acciones cotizaban con un descuento del 50% sobre el valor de los activos. Además de su exposición a Sudáfrica, Standard Chartered también se vio afectada por la depreciación del dólar estadounidense, que hizo desaparecer el crecimiento de los beneficios de un año. Ante el riesgo de que el banco se convirtiera en un objetivo, la dirección formó un "Comité de Defensa" para movilizar su respuesta. Una de las ideas era organizar una compra por parte de la dirección, algo muy poco habitual en un banco; otra era cerrar un acuerdo con un banco nacional del Reino Unido. Mientras tanto, circulaban rumores sobre una posible oferta de ANZ o American Express.

Lo que pocos miembros del Comité de Defensa esperaban era una oferta hostil. Sin embargo, en abril de 1986, Lloyds lanzó una: la primera OPA hostil del sector bancario británico. El banco ofreció inicialmente un precio de 785 peniques, valorando a Standard Chartered en 1.200 millones de libras, y más tarde lo subió a 822 peniques.

Para los ejecutivos de Standard Chartered, el precio parecía mezquino; consideraban que su red mundial valía más y que con el tiempo liberarían valor de ella. Reclutaron a un grupo dispar de nuevos inversores - "caballeros blancos"- para apuntalar una participación suficientemente grande en el grupo como para bloquear la oferta. La táctica funcionó. Cuando se contaron los votos, sólo el 34% de los accionistas aceptaron la oferta de Lloyds.

Los Caballeros Blancos estaban de acuerdo en que la franquicia de Standard Chartered ofrecía un gran potencial sin explotar. Sin embargo, la forma de extraerlo era una fuente de conflictos. El magnate naviero YK Pao (15%) estaba interesado sobre todo en la influencia que podría ejercer a través del banco, especialmente en las relaciones de Hong Kong con China; Khoo Teck Puat (5%) parecía decidido a construir un imperio bancario; Robert Holmes à Court (6%) se centraba en la rentabilidad e instaba a desinvertir, por ejemplo en el negocio estadounidense.

Antes de que estas tensiones pudieran resolverse, el banco se topó con otro obstáculo.

A principios de los años 80, Standard Chartered siguió a otros bancos en el mercado de préstamos sindicados, acumulando una gran exposición a la deuda soberana latinoamericana. Poco después de que fracasara la oferta de Lloyds, el mercado estalló. En el primer semestre de 1987, Standard Chartered se vio obligado a asumir un cargo de 646 millones de dólares por exposiciones transfronterizas, lo que provocó pérdidas al grupo. A finales de año, sus fondos de accionistas habían descendido a 717 millones de libras, frente a los 1.290 millones del año anterior.

Los licitadores volvieron a surgir. En noviembre de 1988, American Express propuso una oferta. Fue rechazada. En su lugar, el grupo cambió la dirección, se reestructuró internamente (incluida la venta de Union Bank por un beneficio de 90 millones de libras), volvió a centrarse en Asia y recaudó fondos mediante una emisión de derechos. En 1989, una revisión de la estrategia llevó a Standard Chartered de vuelta a sus raíces: "Standard Chartered es un banco multidoméstico que capta fondos a través de sólidas franquicias en África y Asia, financiando el comercio exterior con el apoyo de sólidos productos de tesorería, una amplia red y relaciones con instituciones financieras".

Sin embargo, surgieron continuos deslices en varios de los mercados del grupo, y al banco le resultó difícil demostrar su valor. La crisis asiática de 1997 llevó a una mayor introspección. En los cinco meses transcurridos entre mediados de agosto de 1997 y mediados de enero de 1998, el precio de las acciones del grupo se desplomó un 50%. El consejo debatió las ventajas de fusionarse con otros bancos, desde el DBS de Singapur hasta el Citibank. Surgió un nombre: Barclays. Y su Consejero Delegado, Martin Taylor, estaba muy interesado:

"Barclays habría internacionalizado su negocio en los mercados de más rápido crecimiento del mundo, algo que no veíamos fácil de hacer en aquel momento. Standard Chartered habría adquirido mucho más músculo para operar a una escala mucho mayor. Habría sido, creo, una organización muy interesante... Trabajamos mucho en ello. Había mucho interés en Barclays y Malcolm [Williamson, Consejero Delegado de Standard Chartered] estaba muy interesado, según recuerdo."

Una vez más, no sucedió, aunque durante años Barclays mantuvo su interés". Dos décadas más tarde, en 2018, Barclays mantuvo "conversaciones exploratorias" con Standard Chartered, siendo su presidente en aquel momento un antiguo alto ejecutivo de Standard Chartered.

Standard Chartered sobrevivió bien a la crisis financiera mundial. Su caída llegó tres años después, cuando fue acusada de haber violado las sanciones estadounidenses contra Irán. Según el Superintendente del Departamento de Servicios Financieros de Nueva York, Standard Chartered había "dejado el sistema financiero estadounidense vulnerable a terroristas, traficantes de armas, capos de la droga y regímenes corruptos, y privado a los investigadores de las fuerzas de seguridad de información crucial utilizada para rastrear todo tipo de actividades delictivas". El banco fue objeto de cuantiosas multas y se le exigió que reforzara su función de cumplimiento. Los costes regulatorios coincidieron con una ralentización de los mercados asiáticos del banco, lo que provocó un nuevo declive de su fortuna.

En 2015, se nombró a un nuevo consejero delegado, Bill Winters, que había trabajado en JPMorgan. Todavía sigue allí. Ha establecido cuatro prioridades estratégicas: seguir creciendo en el negocio de redes; seguir creciendo en el negocio de gestión de patrimonios; volver a crecer en la gran distribución; y avanzar en la agenda de sostenibilidad. En particular, "la red única y diferenciada del Grupo sigue siendo una fuente de ventaja competitiva a través de la cual facilitamos la inversión, el comercio y los flujos de capital para nuestros clientes." En el primer semestre de 2022, los "ingresos de red", es decir, los ingresos contabilizados fuera del país de la sede de un cliente, representaron alrededor del 55% de los ingresos de banca comercial y aumentaron un 14% respecto al año anterior. Winters está entusiasmado con sus perspectivas.

Pero también está abierto a los licitadores y ha invitado a los posibles compradores a "intentarlo y explicar a nuestros accionistas por qué están mejor con la combinación que quedándose sólo con nosotros; adelante". Algún día, uno de esos postores podría hacer que funcione. Pero es muy posible que el Liverpool FC encuentre un nuevo propietario antes de que lo haga Standard Chartered.

Contáctanos