Hace quince años, poco después de que yo dejara la empresa, Credit Suisse volaba alto. Acababa de generar unos beneficios récord de 9.000 millones de dólares y encabezaba varias tablas de clasificación. En banca de inversión, era la empresa número uno en salidas a bolsa, número uno en negociación algorítmica y líder en emisión de bonos de mercados emergentes. En banca privada, gestionaba cerca de tres cuartos de billón de dólares de grandes patrimonios, con un crecimiento anual en torno al 6%. 

A lo largo de los años, la empresa se ha visto envuelta en polémicas, pero nunca parecen haber causado daños duraderos. Unos meses antes de mi incorporación, un equipo de cinco operadores conocidos como los "Ferraris en llamas" saltó a los titulares por las operaciones fraudulentas que habían realizado en la Bolsa de Estocolmo. En otros lugares del mundo, la empresa se enfrentó a autoridades de Estados Unidos, Reino Unido, India, Japón, Nueva Zelanda y Ucrania.

Cuando John Mack asumió el cargo de Consejero Delegado de la unidad de banca de inversión en julio de 2001, propuso una posible contratación: "Brian, aquí tengo la empresa más grande y más jodida del mundo. Vuelve... y ayúdame a arreglarla".

Llevó algún tiempo pero, al menos en apariencia, parecía que las cosas se habían arreglado. La empresa sufrió pérdidas en 2002, las mayores (hasta la fecha), al registrar cargos por litigios en una serie de casos relacionados con la independencia de los analistas, ciertas prácticas de OPV y Enron. Afortunadamente, ninguno de estos problemas infectó a su franquicia de banca privada, que había experimentado su propio trauma mucho antes de mi época. En los pasillos revestidos de madera de Paradeplatz aún se hablaba en voz baja del asunto Chiasso; la dirección parecía decidida a evitar que algo así volviera a ocurrir. 

Tras su gran año en 2006, Credit Suisse entró en la crisis financiera mundial en una posición relativamente sólida. En 2008 sufrió depreciaciones en las exposiciones a financiación apalancada y productos estructurados, que llevaron al grupo a registrar pérdidas. Pero su negocio de banca privada fue visto por los clientes como un lugar de refugio y los nuevos activos netos impulsaron el crecimiento del 5% de los activos durante un período en el que su rival UBS -mucho más gravemente afectado por la crisis- sufrió salidas de fondos. A diferencia de UBS, Credit Suisse evitó tener que pedir ayuda al Gobierno suizo y reforzó su base de capital mediante una captación de 10.000 millones de francos suizos de inversores privados (en particular, Qatar Investment Authority y el antiguo inversor saudí Olayan).

Al año siguiente, 2009, Credit Suisse se recuperó y tampoco le fue mal en 2010. En esos dos años, recuperó casi 1,5 veces las pérdidas sufridas en 2008. 

Fue entonces cuando empezó la podredumbre. Una experiencia cercana a la muerte puede tener un profundo impacto en el comportamiento de una persona, y una institución no es diferente. Bancos que habían estado más cerca del abismo que Credit Suisse reformularon completamente su estrategia en respuesta a la crisis financiera mundial. Ya hemos hablado aquí de NatWest Group y, más cerca, en Suiza, UBS también revisó sus prácticas empresariales.

Pero Credit Suisse no sufrió esa experiencia cercana a la muerte, sino que consideró la crisis como otro contratiempo temporal en su larga lista. Para Credit Suisse, el riesgo se asume en el ejercicio de la actividad y, si no funciona, se limpia y se sigue adelante. En el pasado, el mercado siempre había sido indulgente. La crisis financiera mundial encajaba en ese patrón.

La empresa se quedó con la dirección existente y siguió adelante. En 2015, el consejero delegado del grupo, Brady Dougan, reiteró su compromiso con el antiguo modelo de banca de inversión. "Algunos abogan por un cambio de táctica", dijo a los accionistas en la junta general anual de ese año. "Pero en lugar de eso, hemos perseverado y trabajado para remodelar este negocio y convertirlo en una división racionalizada que se centra en los clientes principales". 

Sin embargo, el mundo había cambiado. Credit Suisse se adaptó a las mayores exigencias de capital y liquidez impuestas al sector por los reguladores tan hábilmente como sus homólogos. Pero no se adaptó a otros cambios.

En primer lugar, no supo reconocer que las autoridades se habían vuelto menos tolerantes con las infracciones de conducta. Para zanjar su caso "Flaming Ferraris" años antes, el grupo había pagado una multa de unos 250.000 dólares. Anticipándose a una cierta inflación en los cargos por conducta a raíz de la crisis, Credit Suisse reservó 870 millones de francos suizos en litigios para cubrir futuras responsabilidades legales a finales de 2011. Los casos sobre la independencia de los analistas de investigación, las prácticas de salida a bolsa y Enron seguían pendientes y, además, se habían presentado una serie de nuevos casos, que abarcaban la titulización hipotecaria, el incumplimiento de las sanciones estadounidenses, la manipulación del LIBOR y otros. Para ser más prudente, el banco advirtió de que las pérdidas "razonablemente posibles" podrían ascender a otros 2.300 millones de francos suizos. 

No fue suficiente. En los diez años transcurridos desde entonces, Credit Suisse ha desembolsado 15.000 millones de francos suizos en acuerdos legales y, a finales de 2022, todavía prevé otros 1.200 millones de francos suizos de cargos. Por cada 100 dólares de ingresos producidos en ese periodo, ha pagado 7 dólares en sanciones y multas. Ciertamente, es posible que los auditores del banco no hayan sido capaces de predecir la frecuencia de los casos que surgirían (al menos públicamente), pero se trata de un coste cinco veces mayor que el provisionado al principio del periodo. El mercado puede ser indulgente sólo hasta cierto punto.

En segundo lugar, cuando la dirección finalmente comprendió que el negocio de banca de inversión era demasiado difícil de manejar, gestionó mal su liquidación. En 2015, el nuevo consejero delegado, Tidjane Thiam, descubrió que una quinta parte de los activos de la división de banca de inversión no rentaban su coste de capital. Su solución fue reducir el negocio en torno a sus partes más rentables, con la promesa de que lo que quedara proporcionaría un rendimiento del capital de dos dígitos. 

Fue el primero de muchos intentos de aumentar la rentabilidad. En los años siguientes, la "reestructuración" se convertiría en el pilar de la vida de Credit Suisse. A pesar de los continuos retoques, o tal vez debido a ellos, la rentabilidad nunca alcanzó las cotas prometidas, con un rendimiento medio de los fondos propios en torno al 3% anual. Los buenos activos se desecharon con los malos, un resultado que se hizo evidente en 2021, cuando Credit Suisse perdió alrededor de 5.500 millones de dólares por su participación en Archegos Capital Management. Una investigación independiente encargada por el consejo de administración concluyó que las pérdidas se debían en parte a un "recorte imprudente de gastos": Las reducciones de personal dieron lugar a una plantilla con menos experiencia, sobre todo en la gestión de riesgos.

Fuente: Net Interest, Sentieo

En tercer lugar, mientras la dirección se ocupaba de estas cuestiones, la ventaja competitiva del negocio principal de banca privada del grupo se erosionó con la eliminación del secreto bancario. En 2017, Suiza adoptó el Convenio Internacional sobre Intercambio Automático de Información Bancaria (AEOI, por sus siglas en inglés), por el que se acuerda la divulgación automática de información financiera a determinados países con fines de auditoría fiscal. Como parte de este acuerdo, los bancos suizos están obligados a enviar a las autoridades fiscales extranjeras el nombre, la dirección, el domicilio, el número de identificación fiscal, la fecha de nacimiento, el número de cuenta, el saldo anual de la cuenta y los ingresos brutos por inversiones de sus clientes. Para cierta categoría de clientes, ¡eso no es bueno!

En 2012, Brady Dougan calculó que entre 35.000 y 45.000 millones de francos suizos de activos podrían estar en riesgo por la salida de clientes europeos, de un total de un billón. Pero el mayor impacto se produjo en los márgenes. Además de abrirse a las autoridades fiscales y reguladoras, los bancos suizos se abrieron a los clientes. La opacidad es un método de probada eficacia para obtener comisiones en los servicios financieros, y su eliminación afecta a los beneficios. Los márgenes brutos en el negocio de gestión de patrimonios de Credit Suisse descendieron de alrededor del 1,10% de los ingresos a alrededor del 0,85%.

"En Suiza suelo decir que vendemos seguridad, no secreto", declaró Tidjane Thiam, Consejero Delegado, en vísperas de la implantación de la AEOI. "Y ese es un punto muy importante para mí sobre el modelo de negocio que llevamos". Como quedó patente este mes, Credit Suisse no pudo vender ninguna de las dos cosas.

Todos estos factores mermaron la rentabilidad del grupo. En los últimos diez años, Credit Suisse obtuvo unos ingresos de 230.000 millones de dólares. Alrededor de 110.000 millones se pagaron a los empleados en concepto de indemnizaciones y prestaciones, y unos 100.000 millones se consumieron en otros gastos. Tras unas pérdidas crediticias de 7.000 millones de dólares, quedaron 13.000 millones a repartir entre los inversores y el fisco. El fisco se lo llevó todo. Sin tener en cuenta los impuestos, Credit Suisse perdió dinero en cinco de los últimos diez años y, en total, perdió 3.400 millones de dólares en ese periodo.

Fuente: Net Interest, Credit Suisse

Ahora bien, no es raro que los bancos pierdan dinero. Los bancos europeos lo hacen todo el tiempo (bueno, no del todo, pero no son muy rentables) y no por ello son declarados inviables por los reguladores. Entonces, ¿por qué la urgencia de cerrar Credit Suisse durante el fin de semana? "Credit Suisse cumple los requisitos de capital y liquidez impuestos a los bancos de importancia sistémica", declaró su regulador apenas cuatro días antes ("Acogemos con satisfacción esta declaración de apoyo", tuiteó de vuelta Credit Suisse, más bien dulcemente).

En su agonía, el grupo tenía una ratio de capital regulatorio del 14,1%, por encima de su objetivo del 13%, y una ratio de cobertura de liquidez del 144%. Si se tiene en cuenta el apoyo del banco central, el coeficiente de cobertura de liquidez se eleva al 190%, lo que indica que el banco dispone de liquidez suficiente para hacer frente a casi 60 días de salidas de depósitos en situaciones de tensión.

La cotización de las acciones y el diferencial de los swaps de incumplimiento crediticio ponían de manifiesto un mayor grado de tensión, pero el apoyo a la liquidez pretendía romper el bucle de retroalimentación reflexiva entre la percepción que tiene el mercado de un banco y su capacidad para operar. Credit Suisse ya había perdido el 37% de sus depósitos en el cuarto trimestre del año pasado, en un anticipo de lo que ocurriría en Silicon Valley Bank, pero había sido capaz de resistir. Cuando este mes se aceleró la salida de depósitos (10.000 millones de francos suizos al día, según un informe) y quedó claro que con la actual estructura del grupo era improbable que volvieran a fluir, las autoridades decidieron actuar. 

Porque en banca, las autoridades tienen poder absoluto. Y aunque el código normativo posterior a 2008 no sirvió de nada en este caso dados los ratios del banco, algo que los responsables políticos aprendieron de la última crisis es que es mejor resolver una situación que dar bandazos de fin de semana en fin de semana. 

Cuando se le preguntó: "¿Quién es el responsable de este desastre?". el presidente de Credit Suisse citó a Twitter. "El otoño pasado tuvimos una tormenta en las redes sociales y esto tuvo enormes repercusiones, más en el sector minorista que en el mayorista. Y demasiado se convierte en demasiado", afirmó. De hecho, es un riesgo que la empresa ha expuesto en sus informes anuales desde 2021:

La publicidad adversa o la información negativa en los medios de comunicación, publicada en las redes sociales o de otro tipo, sea o no objetivamente correcta, también puede tener un impacto material adverso en nuestras perspectivas de negocio y resultados financieros, riesgo que puede verse magnificado por la velocidad y la omnipresencia con la que la información se difunde a través de esos canales.

Al final, la reputación de Credit Suisse quedó tan dañada por años de negligencia que los depositantes empezaron a darse cuenta. Para cualquiera que tenga recuerdos del lugar, es una pena pero, a través de UBS, la institución sigue viva.

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Fuente: Net Interest / Marc Rubinstein

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Imagen: NPR