Regreso al futuro

Tengo debilidad por Credit Suisse. Me incorporé a la empresa en el año 2000, cuando aún se llamaba Credit Suisse First Boston, y llegué a ser managing director en 2005. En una elegante reunión en Orlando (Florida), recibí una estrella de cristal de la marca Tiffany con mi nombre grabado, con la canción Simply the Best de Tina Turner sonando por los altavoces mientras cruzaba el escenario. La estrella de cristal resultó ser una de las últimas de este tipo emitidas por el banco. Unos meses más tarde, la empresa abandonó el nombre Credit Suisse First Boston que adorna mi estrella y adoptó el nombre Credit Suisse de forma universal en todos sus negocios.

Recientemente, Credit Suisse ha anunciado una reestructuración radical de su división de banca de inversión que incluye el resurgimiento del nombre First Boston dentro de una nueva entidad independiente. Como táctica para avivar la nostalgia entre cierta cohorte de antiguos empleados, es un acontecimiento emocionante. Que sea suficiente para revitalizar el negocio es un reto más difícil. Lamentablemente, los problemas de la empresa son más profundos que su nombre y se remontan a mucho tiempo atrás.

Cuando me incorporé a Credit Suisse, en mayo de 2000, Allen Wheat estaba al frente del banco de inversión. Wheat había hecho crecer el negocio a lo largo de sus años como consejero delegado, aunque a costa de los controles adecuados. Unos meses antes de mi llegada, los Flaming Ferraris, un equipo de cinco operadores, habían aparecido en los titulares por las operaciones de acciones fraudulentas que habían realizado en la Bolsa de Estocolmo. La empresa fue multada por las autoridades suecas y el equipo fue despedido, pero no fue un caso aislado. En los años siguientes, Credit Suisse se enfrentó a las autoridades de otras muchas jurisdicciones por una serie de infracciones. "La sucesión de 'accidentes' en el CSFB se estaba convirtiendo en una vergüenza", escribió un periodista en aquel momento.

En julio de 2001, John Mack fue contratado para arreglar el desorden. "Brian, tengo la empresa más grande y más jodida del mundo aquí mismo", le dijo a un posible empleado. "Vuelve a CSFB y ayúdame a arreglarlo."

Mack no tuvo éxito. La empresa perdió 1.000 millones de dólares en 2001 y 1.200 millones en 2002, y tres años después de su llegada, Mack fue expulsado. En sus memorias recientemente publicadas, John Mack culpa a las diferencias culturales con el consejo de administración suizo. Sin embargo, recuerda algunos consejos que le dieron antes de aceptar el trabajo. "Para sobrevivir, John, tienes dos opciones", le dijo un antiguo colega. "Una es escindir el First Boston y convertirlo en una empresa independiente. La otra es mudarte a Zúrich. Si no, te matarán."

John Mack fue sustituido por Brady Dougan, anteriormente mi jefe como director de la división de renta variable. Brady pasó a dirigir todo el grupo, y sí, se trasladó a Zurich, y lo condujo a través de la crisis financiera con menos golpes que muchos de sus compañeros. Tal vez porque salió menos magullada que otras, la empresa no se adaptó al nuevo clima de regulación más estricta posterior a la crisis. En 2015, Dougan reiteró su compromiso con el viejo modelo. "Algunos abogan por un cambio de táctica", dijo a los accionistas. "Pero en cambio, hemos perseverado y trabajado para remodelar este negocio en una división racionalizada que se centra en los clientes principales."

La banca de inversión siempre ha sido un negocio difícil, pero sin el apalancamiento del que se disponía antes de la crisis para aumentar los ingresos, se hizo más difícil enmascarar los errores. A lo largo de los años, una serie de errores salieron a la superficie en Credit Suisse. En 2015, Tidjane Thiam fue contratado como nuevo consejero delegado. Su evaluación inicial fue contundente. "Es como si hubierais estado cagando por todas partes", dijo al parecer a los altos directivos poco después de asumir el cargo. "Voy a limpiar todo ese desorden. Voy a poner aseos nuevos, los mejores, modernos, de estilo japonés, con luces intermitentes y música. Y luego tu trabajo será asegurarte de que la gente deje de defecar en el suelo y empiece a usar los retretes."

Thiam descubrió que una quinta parte de los activos de la división de banca de inversión no ganaban su coste de capital. Su solución fue reducir el negocio en torno a sus partes más rentables, prometiendo que lo que quedara daría un rendimiento del capital de dos dígitos.

Esos rendimientos nunca se materializaron durante su mandato ni el de su sucesor, Thomas Gottstein. Entre ambos, pusieron en marcha febrilmente programas de reestructuración a un ritmo creciente. Las regiones geográficas se eliminaron del banco de inversión, y luego se volvieron a añadir; las actividades de negociación y asesoramiento se separaron antes de recombinarse; y los activos se asignaron de diversas maneras como no esenciales en un intento de destacar el potencial operativo subyacente del negocio.

Sin embargo, el margen del negocio no mejoró radicalmente. En los seis años transcurridos entre 2016 y 2021, la división de banca de inversión obtuvo un beneficio acumulado antes de impuestos de 1.360 millones de francos suizos sobre unos ingresos de 51.100 millones. Los empleados, cuyo número creció durante el periodo de 15.590 a 17.750, se llevaron 23.500 millones de francos suizos de indemnización por el camino. Los accionistas se quedaron con un rendimiento de los fondos propios de apenas el 3% de media. Su descontento se reflejó en un precio de las acciones que tuvo un rendimiento inferior al esperado, incluso cuando se les prometió que la próxima reestructuración sería la que diera resultado.

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Fuente: Net Interest

De hecho, los continuos retoques pueden haber empeorado la situación, ya que muchos de los activos buenos se desecharon con los malos. Esto quedó al descubierto después de que la empresa perdiera 5.500 millones de dólares el año pasado por su participación en Archegos Capital Management. Según una investigación oficial, las pérdidas se debieron en parte a un "recorte imprudente de los costes", ya que la reducción de personal dio lugar a una plantilla menos experimentada, sobre todo en las áreas de gestión de riesgos.

Otros escándalos, como los vínculos de la empresa con Greensill Capital y el caso de corrupción de los "bonos del atún" de Mozambique, ilustran la cuestión. Normalmente, estos escándalos salen a la luz cuando baja la marea, pero en 2021 los mercados estaban en alza. En un año en el que sus homólogas registraban beneficios récord, Credit Suisse informó de unas pérdidas de 3.800 millones de dólares en su banco de inversión.

Ulrich Körner es el último consejero delegado que se enfrenta a los retos del banco de inversión de Credit Suisse. "El banco de inversión no ha creado valor durante mucho tiempo", confesó en su actualización de estrategia esta semana. Su propuesta para solucionarlo canaliza la larga historia de la firma: No siempre fue el caso de que Credit Suisse fuera dueño de su propia franquicia de banca de inversión.

Credit Suisse entró por primera vez en la banca de inversión en 1962. El banco suizo adquirió la oficina de Zúrich de la empresa estadounidense White, Weld and Co y las dos firmas crearon una empresa conjunta para colaborar a nivel internacional. En 1978, White Weld fue adquirida por Merrill Lynch y Credit Suisse tuvo que buscar un nuevo socio.

El tiempo era esencial. En Estados Unidos se estaba elaborando una nueva ley bancaria que ampliaba las disposiciones de la Ley Glass-Steagall a los bancos extranjeros. En el ámbito nacional, Glass-Steagall estaba vigente desde 1933, y exigía que los bancos comerciales y los de inversión operaran por separado. Si Credit Suisse no actuaba pronto, se le impediría establecer una rama de banca de inversión en Estados Unidos. Tras una breve ronda de negociaciones, Credit Suisse firmó un acuerdo con First Boston el día antes de que se promulgara la nueva legislación. First Boston asumiría la participación de White Weld en la empresa conjunta, y Credit Suisse tomaría una participación del 25% en First Boston.

Durante diez años, las distintas partes operaron de forma independiente. Credit Suisse se ocupaba del mercado suizo; First Boston, de los mercados americano y australiano; y la empresa conjunta, que pasó a llamarse CSFB, se encargaba de Europa y el resto del mundo. Entre los tres grupos, la franquicia se convirtió en uno de los tres principales actores en fusiones y adquisiciones y estableció posiciones de liderazgo en la suscripción de acciones y deuda, con cuotas de mercado del 11-15% y 9-15% respectivamente.

Sin embargo, con la creciente globalización de los mercados, los tres grupos empezaron a pisarse mutuamente. En 1988, se fusionaron en una sola empresa con sede en Nueva York conocida como Credit Suisse First Boston (aunque con una unidad de First Boston por debajo para atender el mercado estadounidense). Inicialmente, Credit Suisse tomó una participación del 45%, mientras que los empleados se quedaron con el 25% y los inversores institucionales con el 30%.

Este puede ser el modelo que Ulrich Körner está tratando de replicar. "Imaginen un banco arraigado en Norteamérica", ensalzó en su reunión informativa sobre estrategia. "Imaginen un propietario abierto a crear una cultura de asociación para atraer a los mejores talentos y dispuesto a movilizar el capital de terceros para hacer crecer la franquicia... Imaginen un propietario que también es un banco líder a nivel mundial y un socio de futuro."

Sin embargo, lo que ocurrió un año después de que se consumara la fusión es una advertencia de lo que puede salir mal con una estructura así. En 1989, Credit Suisse First Boston se había convertido en uno de los principales actores del mercado de bonos basura, ocupando el segundo lugar, detrás de Drexel Burnham Lambert. Cuando el mercado se derrumbó, CS First Boston se quedó con 1.100 millones de dólares en papeles que no podía cambiar, emitidos por empresas como Federated Department Stores, Ohio Mattress y Jerrico Inc. Fast-Fish. Con el futuro de la empresa en duda, Credit Suisse se vio obligado a rescatarla, tomando el control mayoritario y reduciendo su plantilla y su balance. Las depreciaciones de la financiación apalancada, de 120 millones de dólares en el último trimestre, recuerdan el carácter cíclico de este negocio.

En su sesión informativa sobre estrategia, Ulrich Körner se mostró tímido sobre cómo funcionará la nueva estructura. "La forma correcta de pensar en el CSFB es pensar en un viaje", dijo. Reveló que un "inversor muy respetado" se ha comprometido a invertir 500 millones de dólares en la empresa, pero no quiso dar más detalles. La nueva empresa tendrá 21.000 millones de dólares de activos ponderados por riesgo (frente a los 90.000 millones del balance del actual banco de inversión) y tiene capacidad para generar más de 2.500 millones de dólares de ingresos sobre la base de unas "condiciones de mercado normalizadas" no especificadas. Sin embargo, la forma en que la nueva empresa obtiene financiación, cuál es la participación óptima de Credit Suisse y cómo se asignan los costes a la nueva unidad son cuestiones que siguen sin respuesta.

Afortunadamente, un Credit Suisse First Boston revitalizado es sólo una de las patas de un plan de reestructuración integral para el banco de inversión. Hay otras tres piezas. En primer lugar, Credit Suisse planea liberar otros 22.000 millones de dólares de activos ponderados por riesgo mediante la transferencia de su unidad de Productos Titulados a un grupo de inversores dirigido por Apollo Global Management. Ya hemos hablado aquí de Apollo, caracterizándola como una nueva clase de institución financiera que arrebata cuota a los bancos tradicionales. Esta operación representa otro hito en ese camino.

En segundo lugar, el banco planea deshacerse de un montón de activos de los negocios no esenciales. Se trata de lo que queda en el corretaje de primera clase, después de que la mayor parte de éste se liquidara tras Archegos, los préstamos en los mercados emergentes y otros activos. Hay unos 25.000 millones de dólares de activos ponderados por riesgo que se van a liquidar aquí, además de otros 10.000 millones de dólares que actualmente se encuentran fuera del banco de inversión.

Dixit Joshi, el nuevo director financiero de Credit Suisse, admitió en la sesión informativa sobre estrategia que no era la primera vez que el banco se deshacía de activos no deseados. "Credit Suisse tiene experiencia en gestionar con éxito entidades no esenciales a través de nuestra Unidad de Resolución Estratégica", dijo en la sesión informativa. Para ayudar, ha reclutado la experiencia de Louise Kitchen, que dirigió una unidad similar en Deutsche Bank, donde se conoce como Unidad de Liberación de Capital. Al final de su mandato allí estaba por delante de su objetivo, habiendo reducido los activos ponderados por riesgo a 24.000 millones de euros desde los 65.000 millones de mediados de 2019. El problema es que reducir los activos no deseados puede ser un negocio caro. Joshi estima un arrastre de 2.200 millones de dólares este año, que se reducirá a sólo 1.300 millones en 2025. En los próximos cuatro años, eso es mucha sangría.

El último tramo de la reestructuración es lo que Credit Suisse conserva como parte de un negocio de "Mercados" reducido. El banco pretende conservar sólo 22.000 millones de dólares de activos ponderados por el riesgo, que, según sus estimaciones, tienen el potencial de generar 3.000 millones de dólares de ingresos, de nuevo, sobre la base de unas "condiciones de mercado normalizadas" no especificadas. En última instancia, se trata del negocio que la nueva dirección considera necesario conservar para alimentar su franquicia principal de gestión patrimonial. Körner estima que alrededor de la mitad de los ingresos están directamente vinculados a la gestión de patrimonios y a los clientes de la banca privada suiza.

Sin embargo, la evaluación de las sinergias óptimas entre la banca de inversión y la gestión de patrimonios ha sido el origen de muchas evasivas estratégicas en Credit Suisse durante años. Rainer Gut, el presidente del grupo cuando se embarcó en su estrategia de inversión global, pensaba que era importante tener un alcance global. "Queremos crear una organización... que nos permita ser un actor importante en todos los ámbitos de la actividad financiera en todo el mundo", dijo. Brady Dougan trató de hacer un seguimiento de los "ingresos por colaboración" entre las dos partes del grupo, con el objetivo de que entre el 18 y el 20% de los ingresos del grupo procedan de la colaboración entre las divisiones del grupo. Tidjane Thiam comenzó sus esfuerzos de reestructuración poniendo el banco de inversión al servicio de la gestión de patrimonios.

Lo que está claro es que, por mucho que necesite algunos recursos de la banca de inversión, la franquicia de gestión de patrimonios necesita estabilidad. La cobertura de los medios de comunicación en torno a la situación financiera del banco a principios de octubre provocó un nivel significativo de salidas de depósitos y activos bajo gestión, según el banco. Una estrategia coherente, junto con una base financiera sólida, debería aliviar esa presión.

El problema es que el banco no proyecta un futuro especialmente emocionante para sus finanzas. Después de todos sus esfuerzos de reestructuración, Körner proyecta que el rendimiento de los fondos propios tangibles del grupo alcanzará el 6% en 2025. Si se eliminan las pérdidas de la Unidad de Resolución Estratégica de Louise Kitchen, se prevé que el rendimiento de los fondos propios básicos alcance el 8%. Estos objetivos son de los más bajos de Europa.

Por ahora, sin embargo, se trata menos de las ventajas y más de mitigar las desventajas de la continua erosión de las franquicias. Y más que en los números, eso empieza en la confianza. En su sesión informativa sobre la estrategia, Ulrich Körner fue franco: "Lo más importante es la confianza. Y sabemos que tenemos que trabajar duro para restaurar la confianza: la confianza de nuestros clientes; de nuestros empleados; de nuestros inversores; y, por supuesto, de nuestros reguladores".

En El mundo nunca es suficiente, James Bond dice: "Si no puedes confiar en un banquero suizo, ¿en qué se ha convertido el mundo?". Estamos a punto de averiguarlo.

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