Un poco de diversión

Hay muchas coincidencias entre las empresas de apuestas y las empresas financieras. Existe un espectro que abarca las apuestas (a las que sirven las casas de apuestas), la especulación (a la que sirven los corredores de contratos por diferencia) y la inversión (a la que sirven los corredores de bolsa). El lugar que ocupa Robinhood en él es clave para entender su modelo de negocio.

Además, hay mucho solapamiento entre los personajes implicados en cada una de estas categorías. Muchos empresarios que se iniciaron en las apuestas son ahora inversores activos en tecnología financiera, como Ed Wray y Tim Levene, ambos ex-Betfair.

Del mismo modo, muchos inversores de éxito se inspiraron en los mercados de apuestas. Stuart Roden, antiguo presidente del hedge fund del que fui socio, comentaba recientemente en un podcast:

"La razón por la que me metí en el mundo de la inversión fue probablemente por mi afición a las apuestas... A los quince años, [yo] solía pasar mis vacaciones de verano, con bastante vergüenza, en el hipódromo o en las casas de apuestas. Así que me gustaba el juego, me gustaba el riesgo... Desde muy pronto supe que me dedicaría a algún tipo de carrera de riesgo".

Pero quizás lo más útil es que el sector financiero ofrece buenas analogías para pensar en los modelos de negocio del sector de las apuestas. Peter Jackson, director general de Flutter Entertainment, la mayor empresa de apuestas en línea del mundo, podría estar muy de acuerdo. Su formación es de banquero minorista, aunque ha acelerado un giro en Flutter para pasar de un negocio casi financiero a un negocio de entretenimiento.

Con la legalización de las apuestas deportivas en Estados Unidos en los últimos años, se trata de un negocio en crecimiento a nivel mundial. Para entender lo que está sucediendo, echemos un vistazo a la industria de las apuestas a través de su mayor protagonista, Flutter Entertainment.

Flutter hunde sus raíces en las calles del Dublín de los años 80. Las apuestas eran un gran negocio en Irlanda, centrado principalmente en los caballos y en las casas de apuestas. Las grandes casas de apuestas con sede en el Reino Unido se habían expandido en el país, y varias empresas locales independientes querían contraatacar. Así que, en 1988, tres corredores de apuestas locales combinaron sus 46 tiendas en una sola empresa a la que llamaron Paddy Power.

El nombre de Paddy Power se inspiró en el legado de una de las empresas, una casa de apuestas homónima fundada por Richard Power a finales del siglo XIX. Richard Power empezó haciendo apuestas desde el mostrador de la tienda de cortinas en la que trabajaba, antes de establecerse junto a los hipódromos del sudeste de Irlanda. Su negocio permaneció en la familia durante tres generaciones, hasta que su nieto, David, decidió echar su suerte con sus compatriotas irlandeses. El nombre de Paddy se extendió por toda la familia y los tres corredores de apuestas decidieron que transmitía la cantidad adecuada de irlandés para destacar frente a los advenedizos británicos. Vistieron sus tiendas de verde y abrieron el negocio.

En seguida, los corredores de apuestas comprendieron que, para competir, debían apuntar a la cuota de mercado.

En el fondo, su negocio no era diferente al de los seguros. Al igual que un negocio de seguros, un corredor de apuestas se compromete a pagar dinero en efectivo en función de un evento en un futuro desconocido. Lloyd's de Londres comenzó en una cafetería cercana a los muelles de Londres, donde los clientes apostaban sobre los acontecimientos del mar. Una de las primeras apuestas era si el almirante John Byng sería fusilado por su incompetencia en una batalla naval contra los franceses (con el tiempo, los mecenas centraron sus apuestas en la seguridad de los barcos y su actividad evolucionó hasta convertirse en un seguro marítimo.

Tanto el modelo de apuestas como el de seguros requieren que un proveedor tome un lado del mercado contra los clientes que toman el otro lado. Pero las apuestas suelen ser de menor duración que las pólizas de seguro, por lo que las casas de apuestas no retienen el dinero de los clientes durante tanto tiempo. Por lo tanto, sus beneficios provienen exclusivamente de la forma en que fijan el precio del riesgo (las aseguradoras también pueden obtener beneficios de inversión del dinero en efectivo de los clientes que retienen).

Hay dos elementos para hacerlo bien. La primera línea de defensa es fijar el precio del riesgo correctamente. Ningún corredor de apuestas va a durar mucho tiempo ofreciendo cuotas largas para que el Liverpool gane la Premier League inglesa (lo que demuestra mis prejuicios). Sin embargo, en algunos casos, el riesgo se valora mal a propósito para ganar negocio, sobre todo manejando las cuotas de los favoritos cuyos precios están en los escaparates de las casas de apuestas. A veces esto puede llevar al desastre. En marzo de 2003, la mitad de las carreras de caballos del festival de carreras de Cheltenham fueron ganadas por los favoritos, lo que obligó a Paddy Power a anunciar al mercado que sus ingresos se quedarían 4 millones de euros por debajo de las expectativas.

Cuando hay capacidad, el riesgo puede reducirse colocando apuestas con otras casas de apuestas, de forma similar a como las compañías de seguros utilizan el reaseguro. Además, la escala es una estrategia útil, ya que permite repartir el riesgo entre un mayor volumen de negocio. Esta es la segunda línea de defensa.

Para las casas de apuestas como Paddy Power, en la época anterior al juego online, la escala significaba más tiendas, sobre todo teniendo en cuenta la falta de fidelidad de los clientes a una sola tienda. En sus primeros seis años de operaciones, Paddy Power aumentó su presencia hasta 82 tiendas en toda Irlanda. Financió su crecimiento mediante la venta de los derechos de propiedad de las tiendas existentes, aprovechando la experiencia de uno de sus fundadores, que tenía un gran conocimiento del negocio inmobiliario. En 1994, la empresa se había convertido en la mayor casa de apuestas del país, con un 18% del mercado.

A finales de los 90, Paddy Power siguió creciendo en su país, Irlanda. En 1997 superó el hito de facturar más de 100 millones de libras, una media de 1 millón de libras por establecimiento, alcanzando una cuota de mercado del 25%, más del 10% por encima de su rival más cercano, Ladbrokes.

Años más tarde, cuando era aún más grande, Paddy Power crearía una verdadera operación de seguros. El negocio, Airton Risk Management, permite a las organizaciones deportivas y a sus socios comerciales cubrir sus responsabilidades financieras sobre el resultado de futuros eventos. En 2019 se cubrieron más de 100 millones de euros a través de Airton Risk. Uno de los clientes es una unión nacional de rugby, que pagó a la empresa 1,93 millones de euros para cubrir posibles pagos de primas de 7,7 millones de euros si ganaban la Copa del Mundo de Rugby de 2019 en Japón.

La primera apuesta en línea fue realizada en 1996 por un apostador finlandés, Jukka Honkavaara, que ganó 2 dólares con una apuesta de 50 dólares a que el Tottenham Hotspur ganaba al Hereford United. Paddy Power no estaba al otro lado de esa apuesta, y tardaría en darse cuenta del potencial, pero en Londres, otra empresa no tardó en aprovechar la oportunidad que suponían las apuestas online.

En 1999, Andrew Black y Ed Wray cofundaron Betfair. Black había abandonado la universidad, había sido jugador profesional y había trabajado en bancos y en los servicios de inteligencia del gobierno; Wray era un banquero de JPMorgan.

En lugar de concebir su negocio como un modelo unilateral similar al de los seguros, se inspiraron en la bolsa para construir un mercado de dos caras.

"Con el FTSE hay muchos corredores que se limitan a subir los precios. En Nueva York, uno llama a su corredor y le dice 'quiero comprar' y él va y pone su oferta en el tablón. Cualquiera puede venir y poner su oferta en el tablón, lo que crea un gran sistema de concordancia. Es casi una belleza para una industria realmente eficiente.".

Las apuestas entre personas eran legales en el Reino Unido desde 1960, pero hasta ahora no había ningún vehículo para institucionalizarlas. Con Betfair, los clientes podían comerciar libremente entre sí como en una bolsa.

Black y Wray no fueron los primeros con la idea. Flutter.com ya había recaudado más de 40 millones de dólares de capital riesgo para crear un mercado. Pero mientras Flutter.com permitía a los clientes crear un mercado en lo que quisieran, Betfair restringía su oferta a unos pocos mercados, canalizando la liquidez hacia ellos. Además, agregaba las apuestas, permitía cubrirlas parcialmente y calculaba la exposición global de los apostantes a un evento, dándoles una mejor visión de su capital en riesgo.

Gracias a estas características, Betfair creció más rápidamente que Flutter.com y, en 2001, ambas acordaron fusionarse. El grupo combinado pasó a dominar el mercado de las bolsas de apuestas, ya que su liquidez era suficiente para sacudirse a más de 40 bolsas de apuestas nuevas. La empresa obtuvo ingresos mediante un porcentaje, inicialmente del 5%, de las ganancias netas de los clientes y, entre 2003 y 2007, aumentó sus ingresos en más de un 50% al año.

El modelo tecnológico de Betfair le permitió innovar en cuanto a productos. Lanzó las apuestas en directo, para que los jugadores pudieran apostar en tiempo real mientras se desarrollaba el evento. Una tecnología similar permitió a la empresa ofrecer opciones de cash-out, dando a los nerviosos apostantes la oportunidad de liquidar las apuestas antes del final de un evento por una suma inferior a la que recibirían si el resultado fuera definitivo.

Al principio, las casas de apuestas odiaron el nuevo modelo. Consideraban que Betfair era un lugar para que los corredores de apuestas sin licencia se deshicieran del riesgo, les preocupaba que se abusara de él por parte de los tramposos y cuestionaban el tratamiento fiscal de los ingresos de la empresa en comparación con los suyos. Sin embargo, con el tiempo aprendieron a convivir con Betfair, e incluso la utilizaron para eliminar parte de su propio riesgo.

Otra razón para que las casas de apuestas tradicionales acabaran aceptando a Betfair fue que el mercado global empezó a crecer más rápidamente con la llegada de las apuestas online.

En 2004, el mercado mundial de las apuestas rondaba los 300.000 millones de dólares, pero sólo el 5% estaba en línea. Para entonces, Paddy Power había empezado a ver el potencial.

Además de crear una interfaz de usuario más sencilla para los clientes y que fomentaba una mayor frecuencia de apuestas, el cambio online también permitió a las casas de apuestas captar muchos más datos. Al igual que la electrificación de los mercados financieros dio lugar a la aparición de nuevos agentes de poder en las finanzas, lo mismo ocurrió con las apuestas. Las casas de apuestas se parecen cada vez más a las empresas comerciales, que manejan grandes volúmenes de transacciones cada día y utilizan algoritmos y modelos tomados de los servicios financieros para gestionar el riesgo.

Una buena forma de ganar dinero en los mercados financieros es "buscar juegos fáciles" en los que la habilidad diferencial da sus frutos. A principios de la década de 2000, los mercados de apuestas representaban un juego fácil. Mientras que los métodos cuantitativos se empleaban ampliamente en los mercados financieros, estaban muy ausentes en los mercados de apuestas. Paddy Power contrató a quants para aprovechar los datos brutos de los que disponía la empresa, muchos de los cuales procedían del mundo de las finanzas. Según uno de ellos:

"Los clientes no sabían lo que hacían los demás, pero nosotros sí y eso era una fuente de información fantástica. Era mucho mejor que las anteriores fuentes de información, que eran los feeds de los hipódromos o los partidos televisados, en los que un operador se sentaba literalmente delante de un ordenador y cambiaba las probabilidades a medida que avanzaba el partido."

Paddy Power estableció una profunda operación de gestión de riesgos en el centro de su actividad. Sus capacidades crecieron a medida que se incrementaba el negocio en línea. En 2010, tres cuartas partes de los 143 millones de euros de beneficios globales de la empresa procedían de la parte online, impulsada por 643.000 clientes. En el centro de todo ello estaba el equipo de riesgos, que en 2012 contaba con 140 personas.

Con acceso a grandes volúmenes de datos de apuestas, el equipo de riesgo desarrolló un modelo predictivo de la rentabilidad de los clientes. Paddy Power considera que cuando un apostador ha realizado 15 apuestas en carreras de caballos o ha ingresado 500 euros en su cuenta, la empresa ya sabe cuánto puede esperar ganar con él. En su libro, Punters: How Paddy Power Bet Billions and Changed Gambling Forever, Aaron Rogan revela que de 100.000 clientes de Paddy Power seleccionados al azar en 2018, alrededor del 40% generaría un margen del 11-13% para la empresa, con unos dos tercios de clientes en el rango del 9-14%. Dado que las casas de apuestas tienen derecho a no aceptar apuestas de los apostantes que ganan sistemáticamente, el lado izquierdo de la cola no se extiende mucho; no se espera que ni uno solo de los 100.000 clientes haga perder a la firma más del 3%.

Desde sus primeros días, Paddy Power reconoció que para mantener el crecimiento necesitaba ampliar el atractivo de las apuestas. Incluso cuando alcanzó el primer puesto en Irlanda a mediados de los años 90, su mercado se limitaba al 12% de los irlandeses que apostaban en las casas de apuestas.

Desde el punto de vista del producto, esto significaba hacer más para atender a las personas con poco interés en las carreras de caballos. Y desde el punto de vista de la distribución, significaba reposicionar la tienda lejos de un club social para hombres sin trabajo y jubilados aburridos. La solución fue enmarcar el negocio menos como una casa de apuestas tradicional y más como un negocio de entretenimiento.

El primer director general de Paddy Power, Stewart Kenny, impulsó esta idea sin descanso. En el fondo, su modelo de negocio se basaba en que los jugadores perdieran dinero. Pero si esa pérdida se pudiera enmarcar como el coste del entretenimiento, el negocio sería mucho más sostenible y atractivo para un grupo más amplio de clientes.

"La mayoría de las apuestas pierden, ¿no? Si no, no existirían las casas de apuestas. Así que tuvimos que vender esa sensación de sudor en las palmas de las manos de cuando la apuesta está a punto de decidirse, y la moneda social de cuando tu apuesta cae. Nos adelantamos a los acontecimientos."

Al igual que en los servicios financieros, en el sector de las apuestas no hay patentes rígidas, por lo que las innovaciones se copian rápidamente. No obstante, Paddy Power se adelantó a adoptar muchas iniciativas que contribuyeron a ampliar su mercado:

Introdujo nuevos mercados de apuestas, como la posibilidad de apostar a los números que salen en la lotería nacional. La clave del éxito de este mercado fue su sencillez: el mercado de los números de la suerte requería que el apostante eligiera sólo tres números.
Ofrecía ofertas de devolución de dinero diseñadas para apaciguar a los clientes cuando perdían una apuesta (en realidad, se trataba de otra forma de competir en precio. Durante mucho tiempo, las casas de apuestas han ofrecido mejores cuotas como forma de atraer a los apostantes en un mercado; al ofrecer la devolución del dinero a los perdedores en lugar de mejorar los pagos a los ganadores, Paddy Power simplemente estaba reasignando su gasto de marketing de forma diferente).
Ofrecía apuestas novedosas, muchas de las cuales eran bastante controvertidas.

Estas y otras iniciativas estaban respaldadas por una agresiva filosofía de marketing. Todas las mañanas, el equipo de marketing de Paddy Power se reunía en una sesión informativa matutina similar a las que se celebran en las redacciones. El objetivo era que Paddy Power se insertara en cualquier cosa que sus clientes potenciales pudieran estar viendo. En 2012, la empresa pagó al futbolista danés Nicklas Bendtner para que llevara ropa interior de la marca Paddy Power, que reveló al marcar (para consternación del patrocinador de la selección nacional, el competidor de Paddy Power, Ladbrokes). Otras campañas similares no dieron resultado, por ejemplo el pago al jugador de rugby tongano Epi Taione para que cambiara su nombre, legalmente, por el de Paddy Power, y el patrocinio del viaje de baloncesto de Dennis Rodman a Corea del Norte.

Muchas de las campañas de marketing de la empresa se diseñaron explícitamente para generar controversia. La empresa se adelantó a identificar el aumento de los niveles de compromiso que puede generar la división. Incluso antes de las redes sociales, promovía la división a través de la publicidad tradicional.

"Una de las reglas del reglamento era que si hacías enfadar a una pequeña minoría ruidosa que no formaba parte de tu base de clientes, que así fuera... Queríamos que las quejas aumentaran, básicamente, de personas ajenas a nuestro público objetivo."

Esta comprensión puede provenir del propio mercado de las apuestas. Cuando uno hace una apuesta, se alinea con un bando o punto de vista concreto, es decir, pone su dinero donde está su boca. La división está integrada en el tejido del mercado de las apuestas y, como han demostrado las plataformas de las redes sociales, impulsa la participación de los usuarios.

Irlanda fue una buena plataforma de lanzamiento para Paddy Power, ya que es uno de los mercados de apuestas deportivas más activos del mundo. Sin embargo, Australia fue aún mayor. El gasto anual en apuestas en Australia es de unos 890 dólares por adulto, lo que equivale a un 2,3% del consumo. Eso se compara con los 380 dólares por adulto en Irlanda, o el 1,4% del consumo. En 2009, Paddy Power compró el control mayoritario de un negocio australiano de apuestas online, Sportsbet, antes de comprarlo todo en 2011.

Más cerca de casa, Paddy Power también adquirió. En 2015, compró Betfair en un acuerdo de 5.000 millones de libras para crear el mayor negocio de apuestas online del mundo. Con el tiempo, los modelos de las dos empresas habían convergido. Unos años antes, Betfair contrató a un alto ejecutivo de Paddy Power, Breon Corcoran, como su director general. Inmediatamente, lanzó un producto de apuestas tradicional para operar junto al negocio de intercambio de Betfair. En 2013, las dos firmas estaban empatadas en el mercado online del Reino Unido, con un 9% de cuota de mercado cada una. La adquisición (Betty Power) forjó una firma con una escala inmensa en el mercado: 1.000 empleados trabajando en el desarrollo de productos, un presupuesto de marketing anual de 300 millones de libras y un presupuesto de TI de 171 millones de libras. La recién fusionada Paddy Power Betfair lideraba los mercados de Irlanda, Gran Bretaña y Australia, y cerca del 90% de sus beneficios de 330 millones de libras se generaban online.

Luego, en 2018, se abrió el mercado estadounidense. A través de una serie de adquisiciones, Paddy Power, ahora rebautizada como Flutter Entertainment, se afianzó en el incipiente mercado estadounidense. Goldman Sachs estima que las apuestas deportivas online crecerán hasta convertirse en un mercado de 38.000 millones de dólares en Estados Unidos. Debido a las históricas restricciones normativas, el mercado está muy por detrás de Australia e Irlanda, donde las apuestas representan sólo el 0,6% del consumo, lo que deja margen para ponerse al día.

Al igual que los servicios financieros, el juego es un negocio muy regulado. Pero como hemos visto en el sector financiero, los altos niveles de regulación sientan las bases de un mercado estable y oligopolístico con claras barreras de entrada. Si esto se traduce en un juego de entretenimiento, podría ser una apuesta ganadora.

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