Demasiado, demasiado pronto, demasiado rápido

Algunas cosas se escalan bien. Si se duplica su tamaño, se obtiene el doble de rendimiento (o más). Otras cosas no, y es importante saber cuál es cuál.

Déjenme hablarles de Robert Wadlow. Era enorme, el humano más grande jamás conocido.

Una anormalidad de la glándula pituitaria bombardeó el cuerpo de Wadlow con la hormona del crecimiento, lo que le llevó a un tamaño asombroso. Medía 1,80 metros a los siete años, 2,13 metros a los 11 y, cuando murió a los 22 años, medía alrededor de los 2,74, pesaba 227 kilos y llevaba zapatos de la talla 60. Su mano medía 30 centímetros de ancho.

Era lo que las historias de ficción describen como un atleta sobrehumano, capaz de correr más rápido, saltar más alto, levantar más peso y aplastar a más tipos malos que cualquier persona normal.

Pero la vida de Wadlow no era así en absoluto.

Necesitaba aparatos ortopédicos de acero para estar de pie y un bastón para caminar. Su forma de caminar no era mucho más que una cojera, que requería un tremendo esfuerzo. Los pocos vídeos que existen de Wadlow muestran a un hombre cuyos movimientos son forzados y torpes. Rara vez se le ve de pie por sí mismo, y normalmente se apoya en una pared para sostenerse. La presión ejercida sobre sus piernas era tan grande que, al final de su vida, apenas tenía sensibilidad por debajo de las rodillas. Si Wadlow hubiera vivido más tiempo y hubiera seguido creciendo, el caminar de forma casual habría provocado la rotura de los huesos de las piernas. Lo que realmente lo mató fue casi tan sombrío: Wadlow tenía la presión arterial alta en las piernas debido al esfuerzo de su corazón para bombear a través de su enorme cuerpo, lo que le provocó una úlcera, que le llevó a una infección mortal.

No se puede triplicar el tamaño de un ser humano y esperar el triple de rendimiento: la mecánica no funciona así. Los animales enormes tienden a tener las piernas cortas y achatadas (rinocerontes) o extremadamente largas en relación con su torso (jirafas). Wadlow creció demasiado teniendo en cuenta la estructura del cuerpo humano. Hay límites a la hora de escalar.

El biólogo J.B.S. Haldane, que escribió antes de la época de Wadlow, demostró en una ocasión a qué cosas se aplica esta cuestión de la escala.

Una pulga puede saltar medio metro en el aire, un humano atlético unos cinco. Pero si una pulga fuera tan grande como un hombre, no sería capaz de saltar miles de metros: no tiene esa escala. La resistencia del aire sería mucho mayor para la pulga gigante, y la cantidad de energía necesaria para saltar una altura determinada es proporcional al peso. Si una pulga tuviera 1.000 veces su tamaño normal, su salto podría pasar de 60 centímetros a tal vez 180, supuso Haldane.

Mire a su alrededor y este concepto está en todas partes, en todas las direcciones. Escribie Haldane:

"Un hombre que sale de un baño lleva consigo una película de agua de aproximadamente un quincuagésimo de pulgada de espesor. Esto pesa aproximadamente una libra. Un ratón mojado tiene que cargar con su propio peso de agua. Una mosca mojada tiene que levantar muchas veces su propio peso y, como todo el mundo sabe, una mosca, una vez mojada por el agua o cualquier otro líquido, se encuentra en una situación muy grave."

Los ojos son similares. La visión se produce cuando la luz incide sobre los bastones y los conos en la parte posterior de los ojos. Los bastones y los conos tienen aproximadamente el diámetro de una onda de luz. No pueden ser más pequeños, porque una imagen no puede definirse en una unidad más pequeña que una onda de luz, ni más grandes, ya que el detalle de la visión disminuiría. Los animales con ojos diminutos, como los ratones, suelen tener una visión pobre con bastones y conos del mismo tamaño que los nuestros, sólo que en menor cantidad. Luego, a partir de cierto tamaño, los aumentos disminuyen. Un elefante africano pesa 6.350 kilos y sus ojos miden 3,5 centímetros de ancho. Un humano adulto puede pesar una centésima parte y sus ojos tienen... 3 centímetros de ancho.

"Para cada tipo de animal hay un tamaño más conveniente, y un cambio de tamaño conlleva inevitablemente un cambio de forma", escribió Haldane.

Un tamaño más conveniente.

Un estado propio en el que las cosas funcionan bien, pero se rompen cuando se intenta escalarlas a un tamaño o velocidad diferentes.

Lo cual, por supuesto, también se aplica a los negocios y a las inversiones.

Un buen resumen de la historia de la inversión es que las acciones pagan una fortuna a largo plazo, pero buscan daños punitivos cuando se intenta cobrar antes.

Prácticamente todos los errores de inversión tienen su origen en que la gente mira los rendimientos del mercado a largo plazo y dice: "Eso está bien, pero ¿puedo tenerlo todo más rápido?"

He aquí la frecuencia con la que el mercado genera una rentabilidad positiva en función del periodo de tenencia.

Fuente: Collaborative Fund

Una forma de pensar en este gráfico es que hay un horizonte temporal de inversión "más conveniente", probablemente algo así como diez años. Ese es el periodo en el que los mercados casi siempre recompensan su paciencia. Cuanto más se comprima tu horizonte temporal, más dependerás de la suerte y estarás tentado de arruinarte.

Repase la lista de errores de inversión y le digo que no menos del 90% de ellos están causados por inversores que intentan comprimir este horizonte temporal natural, "el más conveniente".

Lo mismo ocurre con las empresas.

Starbucks tenía 425 tiendas en 1994, su 23º año de existencia. En 1999 abrió 625 nuevas tiendas. En 2007 abría 3.500 tiendas al año, es decir, una nueva tienda cada 90 minutos.

Una cosa llevó a la otra. La necesidad de alcanzar los objetivos de crecimiento acabó por desbancar el análisis racional. Los ejemplos de saturación de Starbucks se convirtieron en una broma. El crecimiento de las ventas en las mismas tiendas cayó a la mitad mientras el resto de la economía estaba en auge.

Howard Schultz escribió a la alta dirección en 2007: "Para pasar de menos de 1.000 tiendas a 13.000 hemos tenido que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, han llevado a aguar la experiencia Starbucks". Starbucks cerró 600 tiendas en 2008 y despidió a 12.000 empleados. Sus acciones cayeron un 73%, algo terrible incluso para los estándares de 2008.

Schultz escribió en su libro de 2011 Onward: "El crecimiento, ahora lo sabemos muy bien, no es una estrategia. Es una táctica. Y cuando el crecimiento indisciplinado se convirtió en una estrategia, perdimos el rumbo".

Había un tamaño muy conveniente para Starbucks, lo hay para todas las empresas. Si lo superas, te das cuenta de que los ingresos pueden escalar, pero los clientes decepcionados escalan más rápido, del mismo modo que Robert Wadlow se convirtió en un gigante pero le costó caminar.

Se dice que Schultz dijo una vez al ex director general de WeWork, Adam Neumann, que frenara el crecimiento y se centrara en las métricas de calidad, a lo que Neumann respondió: "Al diablo con eso". Algunas personas aprenden por las malas.

Lo mismo ocurre con las fusiones y adquisiciones. El crecimiento mediante adquisiciones suele producirse cuando la dirección quiere un crecimiento más rápido de lo que los clientes creen que merece la empresa. El deseo del cliente está probablemente más cerca del tamaño "más conveniente" de un negocio, y forzarlo más allá de ese punto conduce a todo tipo de decepciones.

Lo mismo ocurre con la cultura empresarial. Nassim Taleb dice que es un libertario a nivel federal, un republicano a nivel estatal, un demócrata a nivel local y un socialista a nivel familiar. La gente maneja el riesgo y la responsabilidad de maneras totalmente diferentes cuando un grupo pasa de cuatro personas a 100, a 100.000 y a 100 millones. Del mismo modo, un estilo de gestión que funciona brillantemente en una empresa de 10 personas puede destruir una empresa de 1.000 personas, lo cual es una lección difícil de aprender cuando algunas empresas crecen tan rápido en pocos años. Travis Kalanick en Uber puede ser el mejor ejemplo. Nadie más que él fue capaz de hacer crecer la empresa al principio, y cualquiera menos él fue necesario cuando la empresa maduró. No creo que eso sea un defecto; sólo un reflejo de que algunas cosas no se pueden escalar.

Terminaré con una historia de inversión en la que pienso todo el tiempo.

Todo el mundo conoce al dúo de inversores Warren Buffett y Charlie Munger. Pero hace 40 años había un tercer miembro, Rick Guerin. Los tres hicieron inversiones juntos. Después, Rick desapareció mientras Warren y Charlie se convirtieron en los inversores más famosos de todos los tiempos.

Hace unos años, Mohnish Pabrai preguntó a Buffett qué había pasado. Rick, explicó Buffett, estaba muy apalancado y fue golpeado con peticiones de garantías en el mercado bajista de la década de 1970.

Buffett le dijo a Pabrai

"Charlie y yo siempre supimos que nos haríamos increíblemente ricos. No teníamos prisa por hacernos ricos; sabíamos que ocurriría. Rick era tan inteligente como nosotros, pero tenía prisa."

Demasiado, demasiado pronto, demasiado rápido.

Respetar el estado más conveniente.

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