Fortunas familiares

En la actualidad, miles de Family Offices invierten colectivamente unos 6 billones de dólares en activos. Con un capital flexible a largo plazo, pueden ser activas en todos los mercados y clases de activos, convirtiéndose en inversores clave, sobre todo para los gestores de inversiones y operaciones más pequeñas. Y, sin embargo, la mayoría de ellas siguen siendo prácticamente invisibles.

El nacimiento del Family Office moderno ocurrió casi por accidente. Su éxito se tradujo en un beneficio inesperado en una de las fusiones más notables de principios del siglo XX.

En 1901, U.S. Steel, la primera corporación de mil millones de dólares de Estados Unidos, se formó mediante la fusión de varias empresas siderúrgicas. Un improbable ganador de esta transacción fue John D. Rockefeller, que poseía una vasta propiedad de minas de hierro, la Mesabi Range de Wisconsin. Esta inversión se remonta a un momento en que la cartera personal de Rockefeller era, francamente, un desastre. Carecía de supervisión profesional y estaba plagada de inversiones malas e incluso fraudulentas. También fue el nacimiento de la moderna oficina familiar.

Como relata Ron Chernow en Titan, su biografía sobre Rockefeller, en 1890 Rockefeller era conocido tanto por su riqueza como por su caridad. Como resultado, estaba siendo "perseguido por un pequeño ejército de peticionarios", una situación que estaba agotando al magnate de los negocios, por lo demás desconocido. Ese año conoció a un joven ministro baptista llamado Frederick T. Gates, que cambiaría la trayectoria de la filantropía y la fortuna de Rockefeller.

Rockefeller pidió a Gates que le ayudara con la "avalancha de llamamientos" y Gates señaló en su propia biografía que Rockefeller fue "cazado, acechado y perseguido casi como un animal salvaje". La filantropía minorista, como él la llamaba, era insostenible. Gates había colaborado en la recaudación de fondos y la estructuración de una escuela baptista y ayudó a Rockefeller a estructurar un primer intento de filantropía al por mayor: la creación de la Universidad de Chicago.

Rockefeller se encontró aislado por su riqueza, lamentando que casi todas sus interacciones estuvieran contaminadas por el dinero. Incluso llegó a desconfiar de hacer nuevas amistades en los negocios. Jugando al golf, en "el noveno hoyo sale alguna propuesta, caritativa o financiera". Gates, "escéptico por naturaleza", se convirtió en el confidente de Rockefeller que dio rienda suelta a su talento en su cartera personal. Rockefeller no tenía un gestor de cartera dedicado y era un inversor minoritario en una variedad de empresas que le presentaban supuestos amigos. Necesitaba a alguien que auditara sus inversiones sin el riesgo de pasar vergüenza si un analista externo "decidiera difundir sus fracasos en Wall Street".

Gates tomó uno de los lujosos trenes privados de Rockefeller y comenzó a visitar las propiedades del magnate, desde hornos de hierro que perdían dinero en Alabama, hasta minas fantasmas en las Montañas Rocosas y estafas inmobiliarias en Wisconsin. En su presentación sobre Gates, Peter Kaufman describió cómo Gates se puso en marcha "como un gran detective", "verificando los documentos registrados en las oficinas de registro del condado, entrevistando a expertos objetivos de terceros, incluso charlando con mineros en un tren de Colorado".

Ante el mal estado de sus inversiones, Rockefeller le dio a Gates "acceso irrestricto a sus archivos para todas las inversiones fuera de Standard Oil" y lo trasladó a su oficina principal en el 26 de Broadway. El joven ministro se encontró a cargo del cambio de rumbo de "unas veinte de estas corporaciones enfermas y moribundas". Desinvirtió muchos activos, pero también reinvirtió capital, por ejemplo en grandes terrenos madereros en el noroeste del Pacífico. Allí Gates llegó a coinvertir con Rockefeller y las extensiones acabaron alcanzando "cinco o seis veces su precio de compra" y compensaron otras pérdidas.

Pero el mayor golpe de Gates fue la Mesabi Range de Wisconsin. Esta empresa comenzó como las demás: como un error, una colección de propiedades mineras traídas a Rockefeller por promotores disfrazados de amigos. Incluía la Minnesota Iron Company que, para sorpresa de Gates, parecía tener mucho potencial. Una familia local de empresarios, los Merritts, estaba en proceso de desarrollar una rica veta de mineral de hierro. El mineral era pulverulento y los siderúrgicos estadounidenses no habían adaptado sus hornos para utilizarlo. El desarrollo de la mina y la infraestructura de transporte requerirían un capital importante, pero Gates creía que el yacimiento era "la oportunidad de su vida".

En una señal de lo fuerte que había crecido el vínculo de confianza, Gates fue capaz de proteger a Rockefeller de las interacciones con los Merritt, explicando que, "al hablar conmigo, usted está hablando con el Sr. Rockefeller".

Rockefeller consolidó sus participaciones con las de los Merritt en un nuevo holding, la Lake Superior Consolidated Iron Mine. Se necesitaba mucho capital para construir infraestructuras como ferrocarriles y muelles, y Rockefeller se convirtió en la principal fuente de capital. Gates llegó a adquirir una flota de casi sesenta barcos para transportar el mineral por los lagos. El pánico de 1893 ofreció la oportunidad de tomar el control de la mina. Las aportaciones de capital de Rockefeller diluyeron cada vez más la participación de los Merritt en la propiedad y, finalmente, concedió un préstamo hipotecario que le proporcionó prioridad en la estructura de capital. Aunque la familia Merritt había iniciado la explotación, en un momento crucial se encontró a merced del balance de Rockefeller.

En 1901, Rockefeller y Gates vendieron la empresa y la flota de barcos a la recién creada U.S. Steel por 88,5 millones de dólares. Chernow cuenta que Gates estimó el beneficio en 55 millones de dólares. Al instante, Rockefeller se convirtió en el segundo hombre más rico de Estados Unidos, por detrás de Andrew Carnegie. Observando la ganancia desde la barrera, la familia Merritt demandó más tarde a Rockefeller, quien, escéptico de obtener un juicio justo, optó por un acuerdo antes que "someterse a un robo mayor por parte de los doce hombres justos y buenos".

Gates pasó a formar parte de un nuevo comité ejecutivo que supervisaba el patrimonio personal de Rockefeller. Él y sus colegas justificaron sus salarios ante Rockefeller con un argumento sencillo: Pagarles era considerablemente más barato que "ser robado como lo ha sido usted sin conocimiento exacto de muchas de las inversiones en las que tiene involucradas grandes sumas". Debido al tamaño de la cartera de Rockefeller, Chernow describió el Family Office como un "banco de inversión unipersonal" y un actor clave en Wall Street.

Gates siguió tomándose en serio su papel de asesor filantrópico, y pasaba las tardes "inclinado sobre tomos de medicina, economía, historia y sociología, tratando de perfeccionarse y de encontrar pistas sobre la mejor manera de gobernar la filantropía". Ayudó a Rockefeller a crear una forma más sistemática de regalar su riqueza, de "forma científica y acorde con la magnitud de su fortuna". La fortuna de Rockefeller creó la facultad de medicina de la Universidad Johns Hopkins, el Instituto Rockefeller (ahora Universidad Rockefeller) en Nueva York y la Fundación Rockefeller.

Gates también asumió el papel de tutor de negocios de J.D. Rockefeller Jr., llevando al chico con él a reuniones de auditoría y a viajes para recorrer las "cordilleras del hierro en Minnesota y las tierras madereras en el noroeste del Pacífico". Según Chernow, Gates "le dio la orientación que tanto echaba de menos de su padre".

Gates y sus colegas reflejan el arquetipo de la oficina familiar moderna: comenzó con el deseo de un "agente totalmente independiente", como lo llamó Gates, y se convirtió en un equipo dedicado de confidentes encargados de las finanzas personales, los esfuerzos filantrópicos, los asuntos legales e incluso la educación de la próxima generación.

El concepto de personal que supervisa el hogar y la riqueza de una familia se remonta al maior domūs de la antigua Roma (en latín, "principal de la casa"), el sirviente de mayor rango al que se le confiaban los asuntos más importantes de la casa. Y algunas oficinas familiares europeas se remontan a la gestión de grandes fincas. Pero el family office moderno tiene sus orígenes en Estados Unidos y coincidió con la creación de fortunas industriales.

Sin embargo, la creación de una fortuna no es más que un requisito previo y no requiere la creación de un equipo dedicado. Una fortuna no necesita necesariamente una gestión dedicada si se concentra en un número reducido de activos, como una empresa familiar, y si la propiedad se consolida en manos del fundador.

El deseo de un asesoramiento a medida e imparcial y la discreción tampoco son razones suficientes. Durante algún tiempo, las funciones de las oficinas familiares fueron desempeñadas por asesores externos, como bancos privados y empresas fiduciarias. Lisa Gray señaló en su historia, How Family Dynamics Influence the Structure of the Family Office, cómo el modelo de los bancos privados europeos fue "llevado al Nuevo Mundo por personas como Alexander Hamilton y John Pierpont Morgan".

En cambio, argumentó que el aumento de la complejidad era a menudo un factor clave para la creación de un Family Office. Señaló las "cuestiones espinosas" que plantean los eventos de liquidez: "¿Debe dispersarse el dinero o gestionarse colectivamente? ¿Cuánto control deben tener las siguientes generaciones y en qué momento? ¿Cuánto control quiere conservar el fundador? ¿Cuál es la estructura de gobierno de las sociedades compartidas? ¿Cómo pasa el control a través de las generaciones?"

La complejidad de la gestión y el gobierno puede aumentar drásticamente una vez que una fortuna es líquida y se reinvierte en una variedad de activos y es propiedad de múltiples generaciones y ramas familiares. El crecimiento de las oficinas familiares no se debe únicamente a la generación de riqueza, sino a los acontecimientos de liquidez (la venta u oferta pública de empresas familiares) y a la complejidad derivada de la planificación de herencias y patrimonios.

Mientras que las grandes empresas podían conseguir liquidez saliendo a bolsa, el auge del capital riesgo creó una nueva ola de creación de riqueza líquida para los propietarios de empresas medianas.

"No fue hasta la década de 1980 cuando las oficinas familiares empezaron a multiplicarse", explicó John Davis, del Cambridge Family Enterprise Group, en el Financial Times, "primero en Estados Unidos y luego en otros lugares". Fue en esa época cuando la riqueza en manos de las familias comenzó a crecer a un ritmo significativamente más rápido".

Más recientemente, los gestores de fondos de cobertura que se retiran de la gestión de capital externo suelen convertir sus empresas en oficinas familiares. Y las startups respaldadas por empresas de riesgo suelen aspirar a la liquidez a través de una venta o una oferta pública inicial, lo que lleva a la creación de riqueza líquida tanto entre los fundadores como entre los empleados. Por ello, muchos fundadores de empresas tecnológicas con mucho dinero tienen sus propias oficinas familiares.

La complejidad puede aumentar drásticamente una vez que la riqueza pasa de la generación fundadora. Gray escribe que la voz singular del fundador se "multiplica a través de hermanos y primos", y mediante la planificación del patrimonio, las familias pueden encontrarse con una miríada de fideicomisos y sociedades. En The Complete Family Office Handbook, Kirby Rosplock escribió que la "elaborada planificación patrimonial y de donaciones" de Rockefeller Jr., antes de la subida de impuestos del presidente Roosevelt, estableció "el modelo de transferencia de riqueza transgeneracional" y protegió la fortuna de la familia. El New York Times describió cómo Rockefeller Jr. creó fideicomisos de salto generacional en beneficio de los nietos y las generaciones siguientes, lo que evita un caso de impuestos sobre el patrimonio. La complejidad también puede venir dada por la cartera, especialmente por las inversiones en activos ilíquidos o controlados que requieren supervisión.

En The Way Forward for Family Offices, Credit Suisse esbozó las tres estructuras habituales de family office. En primer lugar, la family office integrada, una "estructura informal dentro de la empresa familiar". El director financiero u otros empleados asumen funciones para la familia y coordinan a los asesores externos. Siguen informando al director general de la empresa, que a su vez informa a la familia (o es un miembro de la familia).

La oficina familiar única es una entidad jurídica independiente que sirve a una sola familia. Puede participar en la gestión de diversos activos de la familia, incluida la cartera de inversiones, cualquier empresa controlada por la familia o bienes inmuebles, y gestionar otros activos, así como la liquidez del plan. Está supervisada por la familia, aunque la estructura de gobierno varía.

Cada oficina refleja de forma única las necesidades, el legado y la estructura de la familia a la que sirve. La amplitud de los servicios difiere, pero suele incluir la gestión de las inversiones y la liquidez, así como los servicios de administración y conserjería. El grado de externalización de los servicios contables, fiscales, jurídicos y de otro tipo varía sustancialmente, como se desprende de una encuesta realizada por Credit Suisse.

Por último, está la oficina multifamiliar (MFO), que presta servicios a varios clientes por separado. Las MFO son fundamentalmente diferentes en el sentido de que son esencialmente gestores de patrimonio propiedad de terceros que cobran una tarifa y están regulados como asesores de inversión. En cambio, las family offices individuales gozan de una exención de registro. Ambas están reguladas y, más que extensiones orgánicas de las necesidades de una familia, son empresas con ánimo de lucro. Son la opción preferida si el patrimonio de una familia no justifica el gasto y la complejidad de crear una oficina dedicada.

Las MFO pueden surgir de las family offices individuales, por ejemplo, por el deseo de tener una mayor escala para invertir en talento y tecnología. Henry Phipps Jr., socio de Andrew Carnegie, creó Bessemer Trust tras la venta de Carnegie Steel a U.S. Steel. Según Rosplock, en la década de 1970 Bessemer tenía una plantilla de 200 personas y ya no era rentable, pues se calcula que pagaba un dos por ciento de los activos gestionados. La familia Phipps reconoció la necesidad de una mayor escala y reorganizó la empresa para convertirla en una gestora de patrimonios para otras familias acaudaladas. Más recientemente, tras la muerte del cofundador de Microsoft, Paul Allen, su family office Vulcan Capital escindió su gestor de inversiones como una family office multifamiliar.

Incluso la family office de los Rockefeller acabó siguiendo este camino. En 1992, el New York Times escribió que el número de clientes familiares había crecido hasta 100 y que la Rockefeller Trust Company gestionaba casi 300 fideicomisos familiares. La oficina familiar, con 200 profesionales en el 30 de Rockefeller Plaza, ajustó su misión para reflejar un "nuevo énfasis en el crecimiento". Dados los importantes compromisos filantrópicos de la familia, David Rockefeller Jr. explicó la necesidad de "reconstruir la riqueza per cápita". En la actualidad, Rockefeller Capital es una family office multifamiliar que gestiona 95.000 millones de dólares de patrimonio de sus clientes.

Sin embargo, esto no es algo común por dos razones. En primer lugar, los objetivos son fundamentalmente diferentes: un paquete de servicios a medida para una familia en comparación con una oferta comercial escalable. En segundo lugar, la estructura de las MFO introduce un grado de supervisión reglamentaria completamente diferente. Es raro que una family office única y relativamente informal se reforme para ello. Es más probable que una nueva MFO surja cuando un equipo de gestores de patrimonio abandona una empresa establecida.

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