La supervivencia y el dominio de los fabricantes de automóviles lejos de estar asegurada

Es más fácil convencer a los accionistas y al consejo de administración de que inviertan dinero en nuevas fábricas cuando la demanda de vehículos eléctricos crece, aunque se pierda dinero por vehículo. Al menos existe la esperanza de que, una vez que se alcance la escala y se perfeccione la nueva tecnología, las pérdidas se conviertan en beneficios.

Sin embargo, cuando la demanda de vehículos eléctricos se estanca y el inventario de VE empieza a acumularse -que es exactamente lo que está ocurriendo ahora-, invertir en VE se vuelve muy difícil (escribí sobre ello aquí). Retirarse a lo que se conoce, lo que ha funcionado durante casi un siglo, lo que no genera enormes pérdidas con cada vehículo vendido, y para lo que la mano de obra actual está capacitada y se siente cómoda produciendo, parece una decisión natural. Las decisiones que tomen los fabricantes de automóviles tradicionales en los próximos uno o dos años serán muy importantes para su futuro dentro de una o dos décadas.

"Lo que realmente se debería haber hecho en 1905 más o menos, cuando se vio lo que iba a pasar con el automóvil, es haber ido a por caballos. Había 20 millones de caballos en 1900 y ahora hay unos 4 millones. Por lo tanto, es fácil averiguar los perdedores; el perdedor es el caballo. El ganador fue el automóvil en general. Pero 2000 empresas (fabricantes de automóviles) casi fracasaron."

Warren Buffett, ante estudiantes de la Universidad de Georgia en 2001

En la actualidad, las ventas de vehículos eléctricos representan un pequeño porcentaje de las ventas mundiales de automóviles. Transportémonos mentalmente a finales del siglo XIX, cuando en las calles aún circulaban carruajes tirados por caballos y algún que otro automóvil de paso asustaba a algún que otro caballo.

Si no puede identificarse con una analogía centenaria, volvamos a algo que ocurrió hace poco más de una década. En junio de 2008, cuando se presentó el iPhone 3G, Nokia seguía siendo el mayor fabricante de teléfonos del mundo. Lo que no sabíamos entonces era que Nokia era el mayor fabricante de teléfonos tontos y que Apple estaba a punto de convertirse en el mayor fabricante de smartphones, un matiz pequeño pero de crucial importancia. Lo que sí sabíamos entonces era que los smartphones eran el futuro.

En teoría, nadie sabe más de fabricación de coches que los fabricantes tradicionales de vehículos con motor de combustión interna, los General Motors del mundo, y, por tanto, los vehículos eléctricos fabricados por estas empresas serán los que circulen por nuestras calles dentro de una década. Una continuidad natural a partir de lo que ya sabemos puede ser el modelo cognitivo más fácil de procesar para nosotros, pero no siempre es el más preciso.

En 2004, Nokia desaprovechó el boom de los teléfonos plegables y perdió cuota de mercado en favor de Motorola, que presentó el ingenioso Razr. Nokia tuvo unos trimestres de ventas decepcionantes, las acciones bajaron y las compramos. Entonces Nokia sacó su propio teléfono plegable y se restableció el statu quo: La empresa volvía a ser el rey del castillo de los teléfonos para tontos (en realidad, seamos políticamente correctos: desfavorecidos mentales). El teléfono plegable supuso un cambio tecnológico, pero seguía perteneciendo al ámbito de competencias básicas de Nokia. Las acciones subieron y se revalorizaron; ganamos dinero y las vendimos. Nos dimos una palmadita en la espalda.

Ahora bien, el error que cometieron muchos inversores, entre ellos un servidor, fue no ver que, aunque el iPhone seguía llamándose teléfono, en realidad no era un teléfono, sino un ordenador portátil que, además de hacer muchas otras cosas inteligentes, también hacía llamadas telefónicas (algo que los primeros iPhones no hacían realmente bien, pero a la gente que los tenía no le importaba). No fue Apple quien destronó a Nokia, en absoluto. Nokia se lo hizo a sí misma. Nokia debería haber mirado al iPhone y haberle lanzado a Apple un enorme beso al aire, dándole las gracias por mostrar el futuro del "teléfono", y luego haberse dedicado a desarrollar su propio smartphone.

Cometí el error de aplicar mi modelo mental de 2004 a nuestra compra de Nokia en 2008. Con la introducción del iPhone, Apple tomó un teléfono mentalmente desfavorecido y lo empujó a un dominio muy diferente con un ecosistema muy diferente.

Nokia era un diseñador y fabricante muy eficiente de teléfonos que tenían muy poco software y una funcionalidad limitada. En 2008, la empresa empleaba a miles de ingenieros que sabían mucho sobre señales inalámbricas, plásticos, molduras, revestimientos, etc. Pero colectivamente sabían poco sobre CPU, software e interfaces de usuario. Pero colectivamente sabían poco sobre CPU, software e interfaces de usuario. Nokia trató de responder al iPhone de la única manera que sabía: tomando su sistema operativo Symbian, diseñado para teléfonos de bajo coeficiente intelectual, y tratando de remodelarlo para convertirlo en un sistema operativo para smartphones. El intento fracasó estrepitosamente. Nos dimos cuenta de lo que estaba ocurriendo más tarde de lo que debíamos y renunciamos a una buena parte de las ganancias que habíamos obtenido con Nokia en 2004.

Nunca pensé que diría esto, pero el conocimiento no siempre es una ventaja. Cuando estás en medio de una transición de un dominio a otro, tu conocimiento del dominio anterior puede nublar tu visión. Estarás viendo a través de las lentes que estás acostumbrado a llevar.

Cuando se fabricaron los primeros coches, no tenían volante, sino palancas, porque los fabricaba un fabricante de coches de caballos. Aunque era posible pasar de fabricar coches de caballos a fabricar automóviles, la mayoría de las empresas no lo hicieron; se quedaron estancadas en el antiguo dominio "buggy" y no cambiaron al nuevo dominio "auto".

Clayton Christensen analizó este concepto en su libro El dilema del innovador. Cuando tu negocio principal está acuñando dinero, es difícil crear otro negocio que pueda estar preparado para el futuro pero que socavará tu negocio principal, especialmente si la amenaza es incipiente en ese momento y parece lejana. Estas amenazas suelen ser incipientes y lejanas.

Cuando Amazon practicaba el comercio electrónico de libros, todo el mundo creía que Barnes & Noble sería capaz de asfixiar a la pequeña empresa porque B&N vendía más libros en un día que Amazon en meses. Sin embargo, acabar con Amazon obligaría a Barnes & Noble a bajar los precios en línea y posiblemente en las tiendas, lo que perjudicaría su muy rentable negocio de las tiendas. Todos sabemos cómo acabó esa historia.

La transición de los coches de combustión interna (ICE) a los eléctricos no es sólo un cambio tecnológico dentro de un sector. No es como la transición de las berlinas de dos ruedas motrices a los SUV de cuatro ruedas motrices: es un cambio radical hacia un nuevo dominio. He expuesto este amplio marco de cambio de dominio para demostrar que el éxito de los fabricantes de motores de combustión interna en este nuevo dominio no está en absoluto garantizado. Permítanme ampliar aún más este marco.

Los coches ICE son teléfonos de baja inteligencia, y el Modelo 3 de Tesla es un iPhone 3G. Los coches duran unos 12 años y los teléfonos entre dos y tres, así que esta transición se producirá a cámara lenta.

Durante la transición de un dominio a otro, muchos de los activos y gran parte de los conocimientos del antiguo dominio se convierten en pasivos en el nuevo.

Tesla creó sus coches saliendo completamente del dominio de los fabricantes de automóviles existentes. Aunque esto es cierto para el Model S y los coches de Tesla que le siguieron, no fue el caso del primer coche de Tesla, el Roadster. Cuando Tesla intentó por primera vez fabricar un coche eléctrico, se vio limitada por los recursos. Quería experimentar con la tecnología de las baterías y los motores eléctricos y no quería diseñar un coche completo. Así que Tesla adaptó la carrocería y el tren motriz del Lotus Elise, un deportivo de gasolina. Más tarde, Elon Musk confesó que había sido un error: lo comparó con mantener las paredes exteriores de una casa pero destripar y reconstruir el interior, incluidos los cimientos. Sería como construir una casa nueva.

Como Tesla creó la industria de los vehículos eléctricos, tenía la ventaja de actuar desde los primeros principios. Podía empezar a pensar con un papel en blanco, no redibujando lo que ya existía. En una entrevista, Musk dijo: "Tiendo a enfocar las cosas desde el marco de la física... la física te enseña a razonar a partir de primeros principios y no por analogía".

La versión de Warren Buffett de los primeros principios es "¿Qué harían los marcianos si aterrizaran en nuestro planeta?". No por el enorme coeficiente intelectual de los marcianos, sino porque serían nuevos en nuestro planeta y podrían ver con claridad cosas que nosotros a menudo no vemos porque llevamos aquí mucho tiempo.

El enfoque de los primeros principios permitió a Tesla construir vehículos eléctricos libres de las limitaciones de los coches de gasolina. Sin engranajes, con un chasis de monopatín, dos motores, un maletero, una llave de tarjeta de crédito, una aplicación móvil que funciona como llave y controla el coche, y sin botón de arranque, entre otros: Tesla aplicó el pensamiento de los primeros principios a la forma en que se venderían sus coches. El Model 3 da la sensación de haber sido diseñado partiendo de una hoja de papel en blanco, y este pensamiento se extendió más allá del coche y se extendió a su venta y mantenimiento.

Hoy en día, los fabricantes de automóviles ICE son básicamente mayoristas de sus coches a los concesionarios de automóviles que son sus franquiciados. Este modelo de negocio es una reliquia de la Gran Depresión que no se cuestionó hasta que apareció Tesla. El modelo funcionó bien para los fabricantes y los concesionarios durante casi un siglo, aunque la experiencia de la mayoría de los consumidores no se ajustaba a la definición de bien.

Tesla decidió que el modelo de negocio tradicional no era apropiado para el nuevo sector de los vehículos eléctricos. En su lugar, tomó prestado un modelo de Apple, que controla toda la experiencia del cliente, desde la compra de un teléfono hasta el mantenimiento y la actualización a uno nuevo. Además, los vehículos eléctricos tienen menos piezas que los de combustión interna y, por tanto, deberían romperse mucho menos (al menos en teoría, el tiempo lo dirá), por lo que el modelo tradicional de concesionario, basado en los ingresos por servicios, no funciona bien con los vehículos eléctricos.

Abrir sus propias tiendas no fue nada fácil para Tesla. Tuvo que luchar contra la oposición de los fabricantes de automóviles ICE y los concesionarios locales en cada estado, al igual que Uber tuvo que luchar contra los monopolios de taxis.

Mi compra de un Tesla de 51.000 dólares (en 2018) fue tan fácil como mi compra de un iPhone de 900 dólares. Lo probé. Unos días después, llamé a la tienda Tesla y le dije al vendedor que quería comprar un coche. Mi información ya estaba en el sistema; tuve que proporcionarla cuando hice mi depósito en 2015, y tuve que confirmarla cuando programé una prueba de conducción. Simplemente le dije al vendedor la configuración que quería y realicé un depósito totalmente reembolsable con tarjeta de crédito. (Estaba de viaje, pero podría haber hecho todo esto desde la aplicación para iPhone o el sitio web de Tesla). Unos días después, recibí un correo electrónico confirmando la fecha de entrega de mi Model 3 y pidiéndome que programara una hora para recoger el coche. El 29 de junio, a las 9:30 de la mañana, aparecí por mi coche; a las 9:40 ya estaba conduciendo de vuelta a casa. Así de sencillo.

Tesla también ha cambiado la forma de reparar un coche. Unas semanas después de comprar el coche, el altavoz dejó de funcionar y no me oían. Entré en la aplicación para iPhone de Tesla y solicité el servicio. Me dieron a elegir entre llevar el coche al centro de servicio de Tesla o que viniera un técnico. Elegí esta última opción. Dos días después, el técnico se presentó en mi oficina. Le di la llave de mi coche y volví a investigar. Una hora después, mi coche estaba arreglado. El técnico de Tesla se había limitado a reiniciar mi ordenador. En retrospectiva, podría haber llamado a Tesla y mi problema con el altavoz se podría haber arreglado a distancia.

Ahora comparemos estas experiencias de compra y mantenimiento con la compra y mantenimiento de un coche de combustión interna.

Es difícil para las empresas de ICE adaptar el pensamiento de primeros principios, ya que les exige desaprender lo que les hizo triunfar en el antiguo dominio. Tendrán que reequipar sus fábricas (el reto más pequeño de todos). Tendrán que pasar por un cambio significativo y doloroso de su plantilla. Sus empleados actuales tienen un conjunto de habilidades muy diferente y ven el mundo a través de lentes petroquímicas (lo que explica por qué la primera incursión de GM en la electricidad fue el Volt, un coche eléctrico con un motor de gasolina acoplado).

Los concesionarios, que hoy son un activo para las empresas automovilísticas, mañana se convertirán en un pasivo, ya que el modelo de distribución y servicio directo de Tesla debería proporcionar una ventaja de costes una vez que alcance su escala. El modelo de Tesla es más eficiente y está más orientado al cliente, lo que permite a la empresa obtener los beneficios que los fabricantes de automóviles con motores de combustión interna tienen que compartir con sus concesionarios. Como buena parte de los coches de Tesla se fabrican bajo pedido, la empresa no necesita un inventario masivo en grandes aparcamientos. Además, es posible que los fabricantes de automóviles de combustión interna no puedan replicar el modelo de negocio de venta directa de Tesla porque están atados a los acuerdos de franquicia que firmaron con sus concesionarios.

No será fácil para los fabricantes de coches de combustión interna adaptar los principios básicos a sus vehículos eléctricos, pero quizá no sea necesario: Pueden copiar a Tesla. Las empresas existentes no están automáticamente condenadas. William Durant, que convirtió una Buick en dificultades en General Motors, ganó millones con los coches de caballos.

Conscientes de la magnitud de la inversión necesaria, los fabricantes de automóviles están creando alianzas. Ford y Volkswagen trabajan juntos en inteligencia artificial (IA) y chasis de monopatín para vehículos eléctricos. Históricamente, este tipo de alianzas en la industria automovilística han tenido un éxito desigual.

Las empresas automovilísticas tradicionales tienen muchas cosas a su favor. Sus puntos fuertes son el diseño, el montaje y la comercialización de automóviles. Utilizan cientos de proveedores para fabricar las piezas de sus coches. Lo mismo pueden hacer con los vehículos eléctricos. Pueden subcontratar la batería a LG Chem o Samsung. Pueden subcontratar el diseño de software a empresas como Cognizant y DXC. Pueden utilizar el software de conducción autónoma de Waymo y el hardware de conducción autónoma de Nvidia. Los fabricantes de automóviles tradicionales están en su mejor momento financiero en décadas y, por lo tanto, tienen capital para financiar la aventura de los vehículos eléctricos. Pueden permitirse hacer una enorme inversión en VE y asumir las pérdidas que conllevan. ¿Pero lo harán? No lo sé.

Hasta cierto punto, su trabajo es más difícil que el de Tesla. Tienen que seguir innovando mientras fabrican coches de caballos -perdón, quiero decir coches ICE- porque los coches ICE son los que pagan sus facturas. Al mismo tiempo, tienen que centrarse en el futuro e invertir enormes cantidades de tiempo y capital en la construcción de vehículos eléctricos.

Cuando Hernán Cortés invadió México, cuenta la leyenda, ordenó a su ejército que quemara todos sus barcos. Quería que sus soldados lucharan como si no hubiera vuelta atrás. Así es como Tesla aborda los vehículos eléctricos: sin barcos. Hoy en día, las empresas de ICE parecen turistas en la tierra de los VE, con cómodos cruceros (de ICE) esperándoles en alta mar.

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