Recientemente hemos reparado el reloj de chimenea de mi abuela. Es una pieza bonita y queda bien en nuestro salón, pero sólo tiene valor sentimental. El coste de la reparación supera su valor de mercado.

Cuando lo llevamos al taller, nos dimos cuenta de que casi todos los mecanismos internos estaban oxidados y había que cambiarlos. Afortunadamente, los elementos externos estaban en buen estado. Todavía se parece al reloj que veía cuando era niño. 

En algún momento del proceso de reparación, sobre todo si hubiéramos necesitado reemplazos externos, ya no sería el reloj de mi abuela. En su lugar, sería un reloj completamente nuevo que se parecería al reloj de mi abuela.

Con tiempo suficiente, a las empresas les ocurre lo mismo. Todo lo interno, desde las fotocopiadoras hasta las oficinas y los equipos de dirección, se sustituye. Este punto a menudo se pasa por alto porque, como el reloj de mi abuela, el exterior parece el mismo.

A medida que las empresas crecen, las decisiones tomadas por la dirección actual tienen un impacto enorme en los fundamentales posteriores de la empresa. Lo que hubo antes importa menos con cada año que pasa. Como dijo Warren Buffett: "Después de diez años en el puesto, un director general cuya empresa retenga anualmente unos beneficios equivalentes al 10% del patrimonio neto habrá sido responsable del despliegue de más del 60% de todo el capital que trabaja en la empresa".

A modo de ejemplo, el Wal-Mart de hoy no es el mismo Wal-Mart que dirigía el fundador Sam Walton. Cuando Walton dejó el cargo de director general en 1988, el capital de los accionistas de Wal-Mart ascendía a 2.260 millones de dólares; en el año fiscal 2021, era de 87.500 millones de dólares. En otras palabras, el 97% de los actuales fondos propios de Wal-Mart se generaron después de que Walton dejara el cargo.

Las estrategias empresariales también se sustituyen. La visión inicial del fundador de Starbucks, Howard Schultz, para la cafetería se basaba en su encanto de "tercer lugar": un lugar distinto al trabajo y al hogar donde los clientes podían sentarse en cómodos sofás y disfrutar de un libro o mantener una conversación con un amigo. Esa estrategia, a todas luces, fue un gran éxito.

Sin embargo, justo antes de la pandemia, más del 80% de los pedidos de Starbucks en EE.UU. eran "para llevar", y en el trimestre más reciente, casi la mitad de los pedidos en EE.UU. se hicieron a través de los autoservicios. Starbucks está reestructurando su plantilla de tiendas en EE.UU. y centrándose en la entrega rápida. Aunque el "tercer lugar" sigue siendo una estrategia clave en China, la estrategia estadounidense se ha reinventado de forma drástica.

Si resulta que has sido accionista de Wal-Mart o Starbucks durante los últimos 20 años, implícitamente has aprobado todos los cambios importantes de la empresa a lo largo del camino. Pero si no pensaste en esos cambios, tu resultado fue principalmente suerte. NO ESTABA PREDESTINADO que ninguna de las dos empresas tuviera un resultado positivo.

Entonces, ¿cómo podríamos nosotros, como inversores, con cierto nivel de confianza y razón, aprobar explícitamente esos cambios con un enfoque de futuro?

Sugerimos centrarse en la CULTURA. Fundadores como Walton y Schultz establecen los algoritmos de cómo sus empresas responden proactiva y reactivamente al cambio. Como dijo la leyenda de la inversión Philip Fisher "Las empresas con más éxito suelen tener algunos rasgos de personalidad únicos, algunas formas especiales de hacer las cosas que son particularmente eficaces para su equipo directivo. Esto es un signo positivo, no negativo".

Aunque los equipos de dirección posteriores pueden modificar las declaraciones de misión de los fundadores, el algoritmo cultural básico es difícil de romper. Tanto es así que cuando un director general ajeno a la empresa va a contracorriente y redefine un algoritmo que funciona, surgen los problemas.

Este fue el caso de Home Depot en el año 2000, después de que el cofundador Bernie Marcus dejara el cargo y entregara las riendas a Bob Nardelli, antiguo ejecutivo de General Electric. Nardelli no tenía experiencia en el sector minorista e impuso el estilo de gestión Six Sigma centralizado que aprendió en General Electric en el sistema de Home Depot, que hasta entonces había sido descentralizado y de naturaleza empresarial. El impulso de Home Depot se estancó. Nardelli y Home Depot tardaron casi siete años en separarse, pero una vez que Home Depot se puso de nuevo en marcha, salió más fuerte que nunca. 

Al ser accionistas externos, no estamos al tanto de las decisiones diarias que toman las empresas y que, con el tiempo, determinan su éxito o fracaso. Pero intentamos aprender y comprender las culturas, los algoritmos, que hay detrás de las empresas que poseemos para poder filtrar mejor los flujos de noticias diarios y trimestrales.

Un ejemplo reciente es Netflix. Netflix anunció que se adentraba en el espacio de los videojuegos para ofrecer a los suscriptores formas adicionales de interactuar con el contenido de Netflix. A primera vista, sería prudente ser escéptico, ya que el sector de los videojuegos es muy diferente del negocio de las series de televisión y las películas, que ha sido el objetivo principal de Netflix durante más de 20 años. Se podría concluir que la dirección de Netflix está quitando el ojo de encima.

Sin embargo, después de haber estudiado NETFLIX durante años, hemos llegado a comprender que la cultura que el fundador Reed Hastings ha puesto en marcha hace hincapié en la experimentación y el aprendizaje rápido para crear un excedente de consumo. Los juegos estarán disponibles para los suscriptores de Netflix sin coste adicional. El objetivo es hacer que la suscripción a Netflix sea un gasto aún más evidente de lo que ya es.

Sin esta comprensión de la cultura de Netflix, podríamos haber llegado a una conclusión diferente.

Una empresa que se posee desde hace una década o más es, en muchos sentidos, una empresa diferente de la que se compró originalmente. No existe la idea de comprar y mantener con la renta variable porque las empresas son organismos que operan en ecosistemas y, como tales, cambian internamente y responden a estímulos externos. Se puede comprar y mantener algo estático, como un cuadro o el oro, pero no la renta variable.

Por lo tanto, como propietarios de acciones, debemos evaluar periódicamente nuestras inversiones y reafirmar o cambiar nuestras CONVICCIONES. Si nos acercamos a la cultura de la empresa y a los algoritmos que impulsan sus decisiones, podemos clasificar mejor el ruido e identificar las señales importantes.

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Fuente / Autor: Intrinsic Investing / Todd Wenning

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