Preste atención a los castillos detrás de los fosos

Desde que Warren Buffett describió por primera vez el concepto de "foso económico" hace más de 30 años, sus alumnos, incluidos nosotros, hemos debatido sobre la mejor manera de analizar las ventajas competitivas duraderas de una empresa.

Así es como Buffett describió el marco del foso en la reunión anual de Berkshire Hathaway de 1995:

"Lo que tratamos de hacer es encontrar una empresa con un foso amplio y duradero a su alrededor... protegiendo un magnífico castillo económico con un señor honesto a cargo del castillo".

Entre los inversores centrados en la calidad, el énfasis suele ponerse en la parte del análisis relativa al foso, es decir, cómo se defiende esta empresa de la competencia externa.

Los fosos son importantes. Ayudan a las grandes empresas a mantener una alta rentabilidad sobre el capital invertido y el crecimiento, produciendo así un valor para el accionista.

Pero lo que realmente hacen los fosos es comprar tiempo. No pueden arreglar lo que sucede en el castillo.

Con un buen foso, un equipo directivo inteligente tiene tiempo para remodelar el castillo, mantener sus terrenos y modernizar sus defensas. Pero también puede ocurrir lo contrario. Por ejemplo, la erosión del foso tiende a empezar tras los muros del castillo, sembrada por la discordia interna, que da la oportunidad a los competidores de atacar.

También es cierto que el propio castillo puede desmoronarse, anulando el valor protector del foso (de hecho, en la mayoría de las fotos que se ven de castillos abandonados, el foso sigue intacto).

Aquí está Buffett de nuevo unas líneas más tarde en la reunión de 1995, donde subraya la importancia de la vitalidad del castillo:

"Pero estamos tratando de averiguar qué es lo que lo mantiene, ¿por qué ese castillo sigue en pie? Y qué es lo que lo mantendrá en pie o hará que no lo esté dentro de cinco, diez o veinte años. ¿Cuáles son los factores clave? ¿Y cómo de permanentes son?"

Esto es lo que buscamos cuando hablamos de relevancia. Nos preguntamos qué probabilidad hay de que los productos y servicios de la empresa sean al menos tan relevantes dentro de diez años como lo son hoy.

Es una pregunta difícil de responder con seguridad. Una década es mucho tiempo. Piense en lo mucho que han cambiado las empresas en el último año.

Sin embargo, es una pregunta crítica que hay que examinar, debatir y supervisar a lo largo del tiempo porque ataca a esta cuestión sobre la salud del castillo.

Incluso un foso con un señor capaz y honesto podría no ser suficiente si resulta que el castillo está situado en el lugar equivocado.

Pensemos en la industria del petróleo y el gas. En la primera mitad de la década de 2010, cuando los precios del crudo rondaban regularmente los 100 dólares por barril, algunas empresas de servicios energéticos con aparentes fosos, como Core Laboratories, Schlumberger y Halliburton, parecían estar preparadas para reforzar sus posiciones competitivas y generar una fuerte rentabilidad para los accionistas.

Sin embargo, se ha demostrado que no es así. Aunque los fosos de las empresas de servicios energéticos podrían haber permanecido intactos y contar con equipos de gestión capaces, sus castillos dependían de los precios del petróleo (línea de puntos azul).

Fuente: Intrinsic Investing, Bloomberg

Aunque es posible que la fortuna de estas empresas se invierta en la próxima década si los precios del petróleo se recuperan, si su opinión es que los combustibles fósiles (y por tanto sus castillos) están en declive, el hecho de que las empresas tengan un foso no debería importar. No vale la pena poseer un foso sin un castillo.

Tres cosas que buscamos al medir el potencial de relevancia a largo plazo de nuestras empresas son una capacidad demostrada de:

Adaptarse y aceptar el cambio: cuando Starbucks arrasó en Estados Unidos en la década de 1990, su estrategia consistía en convertirse en el "tercer lugar" para los consumidores entre el trabajo y el hogar. Las primeras tiendas estaban llenas de cómodos sofás, sillas y chimeneas para que los clientes se sentaran a charlar. Pero esa experiencia ha cambiado. Antes del COVID-19, cerca del 80% de los pedidos de Starbucks en EE.UU. eran "para llevar", una cifra que probablemente aumente después del COVID-19, y los nuevos formatos de tienda hacen hincapié en la comodidad y la eficiencia de los pedidos. La empresa también fue una de las primeras en realizar pedidos digitales, pagos por móvil y programas de fidelización.
Sobrevivir a las crisis y salir fortalecido: la mayoría de las cadenas de restaurantes se habrían retirado si se vieran envueltas en una crisis de seguridad alimentaria de alcance mundial. Sin embargo, Chipotle sobrevivió a su crisis autoinfligida en 2015 y ahora es más fuerte que nunca. Creemos que la experiencia de 2015-2016 también preparó a la empresa para responder a las restricciones de la cuarentena de COVID-19, como la renuncia a las tarifas de entrega, el aumento del salario de los trabajadores y el apoyo a sus proveedores.
Deleitar a sus clientes: una de las principales estrategias de Costco ha sido lo que el inversor Nick Sleep llama "eficiencia de escala compartida". A medida que Costco crecía y ganaba poder de negociación con los proveedores, en lugar de quedarse con los ahorros, los devolvía a los socios en forma de precios más bajos. De este modo, los socios de Costco empezaron a confiar en que cuando compraban un producto en Costco, ya fuera un pollo asado o un anillo de diamantes, obtenían el mejor precio de Costco. A pesar del crecimiento de la competencia del comercio electrónico, las tasas de renovación de los socios de Costco se mantienen cerca de sus máximos históricos.

En 2031, cada una de estas empresas tendrá que hacer frente a nuevos retos, pero basándonos en nuestra confianza en sus equipos directivos, en los diversos vientos de cola que tienen a sus espaldas y en nuestro entendimiento de sus culturas, estamos seguros de que seguirán siendo muy relevantes en los próximos años. Sus castillos, y fosos, están en buena forma.

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