Durante las vacaciones, dediqué algún tiempo a reflexionar sobre la toma de decisiones. No, no me refiero a las buenas y malas decisiones que he tomado en la vida (hay muchas de las dos cosas, se lo aseguro), sino a cómo tomar las decisiones correctas. Esto me arrastró a una madriguera de la ciencia empresarial que me pareció increíblemente fascinante. Los analistas están muy interesados en averiguar cómo los propietarios de empresas toman decisiones que hacen crecer sus negocios y creo que estas lecciones también son válidas para las personas que gestionan carteras de inversión. Hoy quiero centrarme en un interesantísimo sistema de clasificación de errores de decisión desarrollado por Mark Meckler y Kim Boal y en lo que los líderes empresariales pueden aprender de los errores que otros han cometido antes que ellos. Mañana, aplicaré el mismo marco para ofrecer consejos a los inversores sobre cómo tomar las decisiones correctas en sus carteras.

Me centro en los errores de decisión más que en las personas que toman las decisiones correctas porque creo que podemos aprender más de lo que salió mal que de lo que salió bien. Gran parte del resultado de nuestra decisión se debe al azar o a estar en el lugar adecuado en el momento oportuno, pero cuando las cosas salen mal, normalmente podemos aislar mucho mejor el error y pensar en cómo podríamos haberlo hecho mejor. Al reducir gradualmente los errores que cometemos, estamos dando más margen a la suerte para que nos acompañe y tengamos éxito.

El siguiente cuadro muestra los siete tipos de errores de decisión que han identificado Meckler y Boal. A continuación, los repasaremos uno a uno y mostraremos con ejemplos cómo las empresas cometen estos errores. También se sugieren soluciones para evitar o reducir estos errores, aunque a menudo es necesario remitirse a libros donde los lectores pueden aprender más sobre el tema.

Los siete tipos de errores de decisión en la empresa

Fuente: Klement on Investing, Meckler and Boal (2017)

Los dos primeros errores son los más familiares para la mayoría de nosotros. En estadística, se denominan errores de tipo I y de tipo II.

Los errores de tipo I son aquellos en los que los empresarios piensan que existe una correlación o causalidad entre dos acontecimientos cuando en realidad no es así. Acabamos de celebrar la Copa Mundial de la FIFA y, a menudo, las empresas esperan un aumento significativo de los ingresos por patrocinar grandes acontecimientos deportivos o programar anuncios de televisión durante estos eventos. En la inmensa mayoría de los casos, no se produce un aumento sostenido de los ingresos o los beneficios gracias a estas campañas publicitarias o de patrocinio. El caso más famoso es el indicador de la Super Bowl en Estados Unidos, según el cual si una joven empresa de rápido crecimiento empieza a emitir anuncios durante la Superbowl o incluso a dar nombre a un estadio, su negocio se tambalea poco después. El caso más extremo son los anuncios de la Superbowl del año 2000, pero en la Superbowl de 2022 aparecieron anuncios de FTX, Coinbase, Crypto.com, Draftkings y otros.

Los errores de tipo II son aquellos en los que los empresarios piensan que no hay correlación cuando en realidad sí la hay. En 1985, Coca-Cola decidió cambiar la receta de su refresco. Evaluaron el sabor de la Nueva Coca-Cola con personas que no eran clientes y descubrieron que éstas preferían el sabor de la Nueva Coca-Cola al de Pepsi. Desgraciadamente, se olvidaron de comprobar si el nuevo perfil de sabor desanimaría a los clientes existentes, como así ocurrió. El lanzamiento de la nueva Coca-Cola se convirtió rápidamente en una pesadilla para la empresa, que tuvo que reintroducir el antiguo perfil de sabor como Coca-Cola clásica.

¿Cómo hacer frente a estos errores? Por suerte, en el siglo XXI podemos probar pequeños cambios en un producto con los clientes y ver si el cambio mejora las ventas, la rentabilidad, etc. Empresas como Google, Facebook, etc. realizan constantemente pequeños cambios en sus sitios web y aplicaciones que luego se lanzan a una selección de clientes. Este tipo de pruebas A/B constantes permite a la empresa mejorar gradualmente el producto con el tiempo. Un buen libro para leer sobre cómo la experimentación constante puede mejorar los resultados empresariales y evitar los errores de tipo I y II es "Uncontrolled", de Jim Manzi.

Pasamos a los errores de tipo III, errores en los que se resuelve el problema equivocado. Esto suele ocurrir cuando se examina un problema de forma demasiado limitada sin contar con las aportaciones de un amplio grupo de expertos. En 2016, Daimler Trucks of North America predijo que, debido a los avances tecnológicos y la electrificación de los vehículos, la demanda de furgonetas eléctricas aumentaría exponencialmente. Entonces cerraron un acuerdo con UPS y FedEx para proporcionarles flotas electrificadas de corto recorrido y centros de recarga en las afueras de las grandes ciudades. Fue justo antes del lanzamiento de la nueva flota cuando un consultor del Departamento de Energía alertó a la empresa de que la mayoría de las ciudades estadounidenses tienen una red eléctrica que no está preparada para hacer frente a esa demanda extra y que se colapsaría si se desplegaba la flota.

Este es un ejemplo que muestra cómo la falta de perspectiva puede conducir a costosos errores empresariales. Para reducir estos errores, es fundamental aumentar la diversidad. Diversidad en términos de conseguir que participen en un proyecto personas con muchos campos de especialización diferentes, así como diversidad de opiniones y experiencias. Y, por supuesto, requiere que la empresa fomente una cultura en la que los disidentes puedan hablar abierta y francamente y en la que las opiniones discrepantes se tomen en serio y no se descarten. En otras palabras, una buena cultura empresarial es clave para evitar estos errores de tipo III.

Los errores de tipo IV son aquellos en los que se identifica con precisión un problema pero se elige una solución subóptima o ineficaz. Piense en las empresas que utilizan la torpe tecnología blockchain para pagos frecuentes o para aceptar criptodivisas como forma de pago. Nadie se ha quejado nunca de los sistemas de pago centralizados tradicionales como PayPal, Visa u otros, y sin embargo la tecnología blockchain estuvo de moda durante un tiempo a pesar de ser muy inferior en muchos aspectos a estos sistemas de pago tradicionales. Subirse al carro de blockchain para resolver un problema que podría haberse resuelto de forma más barata, rápida y fiable con una tecnología más antigua fue un costoso error cometido por muchas empresas en los últimos cinco años. En este contexto, Daniel Kahneman en su libro "Pensar rápido, pensar despacio" habla de la ilusión de validez y de cómo superarla.

Los errores de tipo V y VI vuelven a estar relacionados. Los errores de tipo V describen situaciones en las que una empresa toma medidas aunque no debería haberlas tomado. Elon Musk despidió a la mitad de la plantilla de Twitter tras comprar la empresa y luego se dio cuenta de que eso pondría en peligro la aplicación, por lo que se vio obligado a volver a contratar a los antiguos empleados es un caso extremo de este tipo de comportamiento. Pero, en general, la reducción de costes emprendida por muchas empresas durante una recesión para estabilizar los precios de las acciones y reducir las pérdidas es un ejemplo clásico de tomar medidas cuando no hacer nada sería la mejor solución a largo plazo. La semana que viene hablaré más sobre este tema en otro artículo.

Los errores de tipo VI, por su parte, son errores de inacción cuando una empresa debería haber tomado medidas pero decide no hacer nada. La decisión de Kodak de no entrar en el mercado de la fotografía digital lo bastante rápido o la de Microsoft de ignorar el auge de los sistemas operativos móviles para teléfonos son ejemplos de este tipo de error. Ambas decisiones supusieron que una empresa que dominaba un mercado entrara en un largo periodo de declive que, en el caso de Kodak, acabó conduciéndola a la quiebra. Ser lean y mantenerse flexible es clave para evitar este tipo de errores, aunque hay que admitir que esto es difícil de hacer para las grandes empresas que tienen intereses creados en ciertos negocios de vacas lecheras (por ejemplo, las empresas de combustibles fósiles que pierden el tren en el auge de las energías renovables, los bancos que pierden el tren en el auge de las Fintech, etc.). El libro de Eric Ries "The Lean Startup" es probablemente un buen punto de partida para explorar cómo se puede construir una empresa para la agilidad y la innovación.

Y, por último, está el error de tipo VII, o la "cascada iatrogénica irreversible de errores", como la llaman Meckler y Boal. Es cierto que también he tenido que buscar la palabra "iatrogénico", pero en esencia significa una reacción negativa inducida inadvertidamente por un procedimiento. En otras palabras, los errores de tipo VII son errores que se acumulan entre sí involuntariamente. Los bancos durante la crisis financiera de 2008 son un ejemplo de ese tipo de fallo sistémico. Ya en 2006, los reguladores habían advertido del deterioro de los criterios de concesión de préstamos de los bancos. Sin embargo, los reguladores creyeron a Fannie Mae y a otros prestamistas hipotecarios cuando dijeron que la regulación existente era suficiente para evitar una catástrofe mayor. Esto condujo entonces a un error de tipo I por parte de los reguladores, en el que identificaron el problema correcto pero pensaron que no tendría correlación con la estabilidad bancaria. 

Al mismo tiempo, los bancos crearon herramientas y modelos de gestión del riesgo que supuestamente debían medir el valor en riesgo debido a una caída de los precios de la vivienda. Pero estos modelos no supieron anticipar un desplome de los precios de la vivienda a escala nacional y cometieron así un error de tipo III que agravó el impacto del error de tipo I cuando los precios de la vivienda empezaron a bajar. Cuando más y más hipotecas dejaron de pagarse, los bancos tuvieron problemas y empezaron a quebrar. Se dejó quebrar a Bear Sterns (la Reserva Federal no tomó ninguna medida para rescatarlo) y el sistema financiero lo digirió relativamente bien. Cuando Lehman Brothers se hundió, se tomó la decisión, en un primer momento, de no actuar, cometiendo así un error de tipo VI que desencadenó una cascada que llevó a todo el sistema financiero al borde del colapso. Es tal cascada de errores junto con un desencadenante que algunos pueden llamar cisne negro lo que causó la crisis financiera mundial. Y para cualquier empresa normal, un error de este tipo VII es a menudo existencial y conduce al colapso de una empresa. Evitarlo es prácticamente imposible, aunque si se lee el artículo de Mackler y Boal se pueden obtener al menos algunas pistas sobre cómo abordar estas cuestiones.

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Joachim Klement es un estratega de inversiones con sede en Londres que trabaja en Liberum Capital. A lo largo de su carrera profesional, Joachim se ha centrado en la asignación de activos, la economía, las acciones y las inversiones alternativas. Pero sin importar el enfoque, siempre miró a los mercados con la lente de un físico entrenado que se obsesionó con el lado humano de los mercados financieros. Comparte sus amplios conocimientos en su blog Klement on Investing.

Fuente / Autor: Klement on Investing / Joachim Klement

https://klementoninvesting.substack.com/p/7-decision-errors-in-business

Imagen: Entrepreneur