Cinco lecciones de la historia

"Los muertos superan en número a los vivos catorce a uno, y nosotros ignoramos la experiencia acumulada de una mayoría tan grande de la humanidad por nuestra cuenta y riesgo."

Niall Ferguson sobre las lecciones de la historia.

"La historia nunca se repite. El hombre siempre lo hace."

Voltaire

Las lecciones más importantes de la historia son las que son tan amplias que pueden aplicarse a otros campos, otras épocas y otras personas. Ahí es donde las lecciones tienen un efecto multiplicador y es más probable que se apliquen a tu propia vida.

Pero hay que escarbar un poco para encontrar esas cosas, que a menudo están por debajo de la historia principal.

La Gran Depresión comenzó con una crisis bursátil. El 24 de octubre de 1929. Esa es la historia, al menos.

Es una buena historia porque es un evento específico en un día específico. Pero si nos remontamos a octubre de 1929, durante el desplome, el estadounidense medio podría parecer imperturbable. Sólo el 2,5% de los estadounidenses tenía acciones en 1929.

La inmensa mayoría de los estadounidenses observó con asombro el desplome del mercado, y tal vez perdió la esperanza de que ellos también podrían algún día hacer caja en Wall Street. Pero eso fue lo único que perdieron: un sueño. No perdieron dinero porque no tenían dinero invertido.

El verdadero dolor llegó casi dos años después, cuando los bancos empezaron a quebrar.

Algo más de 500 bancos estadounidenses quebraron en 1929. Dos mil trescientos quebraron en 1931.

Cuando los bancos quiebran, la gente pierde sus ahorros. Cuando pierden sus ahorros, dejan de gastar. Cuando dejan de gastar, las empresas quiebran. Cuando las empresas quiebran, los bancos quiebran. Cuando los bancos quiebran, la gente pierde sus ahorros. Y así sucesivamente.

La caída de la bolsa no fue una lección relevante para la gran mayoría de los estadounidenses que no tenían acciones en 1929 y que probablemente nunca las tendrían. Pero las quiebras bancarias trastornaron la vida cotidiana de decenas de millones de estadounidenses. Esa es la verdadera historia de cómo comenzó la Depresión.

Al recordar la Depresión 90 años después, se podría pensar que la principal lección es "no dejar que los bancos quiebren". Y es una buena lección.

Pero también es una lección que no es útil para mucha gente hoy en día.

No soy un banquero ni un regulador. Así que, ¿qué puedo hacer con una lección como "no dejes que los bancos quiebren"?

No lo sé.

¿Y se aplica a los reguladores bancarios de hoy en día, cuando cosas como el seguro de la FDIC reducen las probabilidades de que se repitan las corridas bancarias de los consumidores que vimos en la década de 1930?

Yo diría que sólo un poco.

La cuestión es que cuanto más específica es una lección de la historia, menos relevante resulta. Eso no significa que sea irrelevante. Pero las lecciones más importantes de la historia son cosas que son tan fundamentales para el comportamiento de tanta gente que es probable que se apliquen a ti y a las situaciones a las que te enfrentarás en tu propia vida.

Permítanme ofrecer una de esas lecciones de la Gran Depresión. Creo que es una de las lecciones más importantes de la historia:

Lección nº 1: Las personas que sufren dificultades repentinas e inesperadas suelen adoptar puntos de vista que antes consideraban impensables.

Una de las partes más fascinantes de las Grandes Depresiones no es sólo que la economía se derrumbara, sino la rapidez con la que cambiaron las opiniones de la gente.

Los estadounidenses votaron a Herbert Hoover en 1928 con una de las mayores goleadas de la historia (444 votos del colegio electoral). En 1932 le expulsaron con una avalancha en la dirección contraria (59 votos del colegio electoral).

Entonces empezaron los grandes cambios.

El patrón oro desapareció. El oro pasó a ser ilegal.

Las obras públicas, aumentaron.

Los intentos de proporcionar un seguro de pensiones de vejez financiado por los contribuyentes no progresaron durante décadas, y sus partidarios fueron arrestados en el césped del Capitolio durante el impulso más serio después de la Primera Guerra Mundial. La Ley de Seguridad Social fue aprobada en 1935 por 372 votos a favor y 33 en contra en la Cámara de Representantes, y 77 a 6 en el Senado.

Por otro lado, se produjo un supuesto golpe de estado por parte de ricos empresarios para derrocar a Franklin Roosevelt, con un general de los marines llamado Smedley Butler ocupando su lugar como dictador, similar a las tendencias fascistas que barrían Europa en aquella época.

Este no es el tipo de cosas que ocurren cuando la gente duerme bien y tiene trabajos estables. No es hasta que su vida se ve trastocada, sus esperanzas truncadas, sus sueños inciertos, que la gente empieza a tomarse en serio ideas que antes no había considerado.

En ningún lugar fue esto más fuerte que en Alemania, donde la Gran Depresión fue precedida por una devastadora hiperinflación que destruyó toda la riqueza en papel.

El libro Lo que sabíamos entrevista a civiles alemanes después de la Segunda Guerra Mundial, tratando de entender cómo una de las culturas más civilizadas se volvió tan brusca, tan rápidamente, y cometió las peores atrocidades de la historia:

"[Entrevistador]: Al principio de esta entrevista, usted dijo que la mayoría de los adultos acogieron con satisfacción las medidas de Hitler.

[Civil alemán]: Sí, claramente. Hay que recordar que en 1923 teníamos la inflación... nadie tenía nada, todo el mundo era infeliz. Entonces Adolf llegó al poder con su nueva idea. Para la mayoría eso fue realmente mejor. La gente que no había tenido un trabajo durante años tenía un trabajo. Y entonces la gente estaba a favor del sistema. Cuando alguien te ayuda a salir de una situación de emergencia y a tener una vida mejor, entonces le vas a dar tu apoyo. ¿Crees que la gente diría entonces: Todo esto es una tontería. Estoy en contra de eso? No. Eso no ocurre. Otra cosa es cómo se hicieron las cosas después. Pero la gente de entonces estaba contenta, incluso llena de entusiasmo, y todos se sumaron."

Estos son algunos de los ejemplos más extremos que existen. Pero la idea de que las personas que están bajo estrés adoptan rápidamente ideas y objetivos que nunca harían en tiempos de calma ha dejado sus huellas en toda la historia.

En la inversión, decir "seré codicioso cuando otros tengan miedo" es más fácil de decir que de hacer, porque la gente subestima lo mucho que pueden cambiar sus opiniones y objetivos cuando los mercados se desmoronan.

La razón por la que usted puede adoptar ideas y objetivos que antes consideraba impensables durante una crisis es porque durante las crisis cambian más cosas que los precios de los activos.

Si yo, hoy, imagino cómo respondería a una caída de las acciones del 30%, me imagino un mundo en el que todo es como hoy, excepto las valoraciones de las acciones, que son un 30% más baratas.

Pero el mundo no funciona así.

Las caídas no se producen de forma aislada. La razón por la que las acciones pueden caer un 30% es porque grandes grupos de personas, empresas y políticos han metido la pata, y sus meteduras de pata pueden minar mi confianza en nuestra capacidad de recuperación. Por lo tanto, mis prioridades de inversión podrían cambiar del crecimiento a la preservación. Es difícil contextualizar este cambio mental cuando la economía está en auge. Por eso hay más gente que dice que será avariciosa cuando los demás tienen miedo que la que realmente lo hace.

La misma idea es válida para las empresas, las carreras y las relaciones. Los tiempos difíciles hacen que la gente haga y piense cosas que nunca imaginaría cuando las cosas están en calma.

Lección nº 2: La reversión a la media se produce porque las personas lo suficientemente persuasivas como para hacer crecer algo no tienen el tipo de personalidad que les permite detenerse antes de ir demasiado lejos.

¿Qué tipo de persona llega a la cima de una empresa de éxito, o de un gran país?

Alguien decidido, optimista, que no acepta un "no" por respuesta y que confía implacablemente en sus propias capacidades.

¿Qué tipo de persona es más propensa a ir por la borda, a morder más de lo que puede masticar y a descartar riesgos que son obvios para los demás?

Alguien decidido, optimista, que no acepta un "no" como respuesta y que confía implacablemente en sus propias capacidades.

La reversión a la media es una de las historias más comunes de la historia. Es la protagonista de las economías, los mercados, los países, las empresas, las carreras... de todo.

Parte de la razón por la que ocurre es porque los mismos rasgos de personalidad que empujan a la gente a la cima también aumentan las probabilidades de empujarlos al límite.

Esto es cierto para los países, especialmente para los imperios. Es poco probable que un país decidido a expandirse adquiriendo más tierras esté dirigido por una persona capaz de decir: "Vale, ya está bien. Agradezcamos lo que tenemos y dejemos de invadir otros países". Seguirán presionando hasta que se encuentren con su rival (normalmente Rusia).

Lo mismo ocurre con las empresas. El tipo de cultura corporativa que permite a las empresas dominar una industria no es amigable con la gente que dice: "Creo que hemos crecido demasiado rápido. Quizá deberíamos reducirlo". Seguirán presionando hasta que se vean obligados a hacer recortes dolorosos.

Lo mismo ocurre con los inversores. El tipo de personalidad que está dispuesta a asumir suficientes riesgos para obtener rendimientos extraordinarios no suele ser compatible con el tipo de personalidad que está dispuesta a cambiar todo por bonos municipales una vez que han ganado suficiente dinero. Seguirán asumiendo riesgos hasta que esos riesgos sean contraproducentes. Por eso la lista Forbes de multimillonarios tiene una rotación del 60% por década.

El éxito a largo plazo en cualquier empresa requiere dos tareas: Conseguir algo y mantenerlo. Hacerse rico y mantenerse rico. Conseguir cuota de mercado y mantenerla.

Estas cosas no sólo son tareas distintas, sino que a menudo requieren habilidades contradictorias. Conseguir algo requiere a menudo asumir riesgos y confianza. Mantenerlo suele requerir margen de error y paranoia. A veces una persona domina ambas habilidades: Warren Buffett es un buen ejemplo. Pero es raro. Es mucho más común que el gran éxito se produzca porque una persona tiene un conjunto de rasgos que también tienen el coste directo de mantener su éxito. Por eso la reversión a la media es un tema tan repetido en la historia.

Tomemos el mejor ejemplo actual: Elon Musk.

¿Qué clase de joven de 32 años cree que puede enfrentarse a GM, Ford y la NASA al mismo tiempo? El tipo de persona que piensa que las limitaciones normales no se aplican a ellos , no de una manera egoísta, sino de una manera genuina, creyendo en sus huesos. Que es también el tipo de persona que no se preocupa, por ejemplo, de las resoluciones de la SEC sobre su etiqueta en Twitter.

El tipo de persona que dice que hay un 99,9999% de posibilidades de que la humanidad sea una simulación informática no es el tipo de persona que se preocupa por hacer promesas insostenibles a los accionistas.

El tipo de persona que puede volcar una fortuna personal en la colonización de Marte no es el tipo de persona que se preocupa por las desventajas de la hipérbole.

Musk es un genio visionario. Es un ingeniero extraordinario. Es un montón de cosas increíbles. Pero los mismos rasgos que han alimentado el éxito tienen lados que contrarrestan y que hacen que mantener ese éxito sea un reto, lo que explica en parte el estado actual de Tesla.

La historia está llena de estas cosas en diversos grados. En cierto nivel se aplican a todos nosotros porque los éxitos que tenemos -a cualquier nivel- desencadenan comportamientos que pueden dificultar el mantenimiento de esos éxitos. Exceso de confianza. Exceso de optimismo. Elección de la mejor opción.

Jason Zweig lo resumió muy bien: "Tener razón es el enemigo de mantenerla porque te lleva a olvidar la forma en que funciona el mundo".

Lección nº 3: Las cosas insostenibles pueden durar más de lo que se prevé.

Hay una larga historia de líderes militares que siguen una lógica que dice así "El enemigo está en inferioridad numérica. Está en inferioridad de condiciones. Estamos ganando terreno cada día. Su moral se quebrará pronto y, aceptando la realidad, se rendirá".

Y entonces ese enemigo superado en número y en armas sigue luchando, y luchando, y luchando. A veces hasta el último hombre.

Una persona racional podría ver esto y decir: "¿Por qué siguen luchando? Es insostenible, y tienen que saberlo".

Pero las guerras a menudo no se rigen por hojas de cálculo y razonamientos limpios. Durante la guerra de Vietnam, Ho Chi Minh lo dijo sin rodeos: "Ustedes matarán a diez de nosotros y nosotros mataremos a uno de ustedes, pero serán ustedes los que se cansarán primero".

Identificar que algo es insostenible no proporciona mucha información sobre cuándo dejará de serlo. Para enlazar esto con la última lección: saber que habrá una reversión a la media no significa que sepas cuándo se revertirán las cosas. Las cosas insostenibles pueden mantenerse durante mucho tiempo.

Hay dos razones para ello. Una son los incentivos. La otra es la narrativa.

Si observamos el mercado inmobiliario estadounidense en 2003 y decimos: "Los precios son demasiado altos. El crecimiento está siendo alimentado por los bajos tipos de interés que van a subir pronto. Esto es insostenible", tenías razón al 100%.

Pero el mercado inmobiliario siguió subiendo durante otros cuatro años. Los banqueros siguieron prestando, los compradores siguieron comprando.

¿Por qué?

Póngase en la piel de un agente hipotecario de alto riesgo en 2003. Su trabajo era hacer préstamos. Alimentar a tu familia dependía de que hicieras préstamos. Y si no hacías esos préstamos, otro lo haría, por lo que renunciar en señal de protesta sólo reduce tu salario y te perjudica más que a los demás. Además, esa paga era enorme. Regla de oro: Cuanto más insostenible se vuelve una industria, más depende de trabajadores sin experiencia sacados de industrias menos prósperas para expandirse. Expuestos a sueldos que antes no podían soñar, esos trabajadores se vuelven más susceptibles de mirar hacia otro lado cuando sus industrias se descarrilan.

Una historia real sobre un tipo que conocía bien: Un repartidor de pizza que se convirtió en banquero de hipotecas de alto riesgo en 2005. Prácticamente de la noche a la mañana pudo ganar más por día que lo que ganaba al mes repartiendo pizza. El listón para que dijera: "Esto es insostenible, así que voy a dejarlo y volver a repartir pizza" es increíblemente alto. Sería alto para la mayoría de nosotros. No lo culpé entonces, y no lo culpo ahora. Mucha gente metió la pata durante la crisis financiera. Pero una opinión impopular que tengo es que la mayoría de nosotros subestima hasta qué punto actuaríamos de forma similar si nos metiéramos en el mismo saco de incentivos.

Esto sube por la cadena alimentaria, desde el corredor de bolsa hasta el director general, los inversores, el tasador inmobiliario, el agente de la propiedad inmobiliaria, el político, el banquero central: los incentivos se inclinan en gran medida a no hacer tambalear el barco. Así que todos siguen remando mucho después de que el mercado se vuelva insostenible.

Y luego está la narración de historias.

Si un número suficiente de personas cree que algo es cierto, las ideas insostenibles pueden adquirir un soporte vital duradero.

Las historias son más poderosas que las estadísticas porque requieren menos esfuerzo para que el cerebro contextualice cuestiones complejas.

"Los precios de la vivienda en relación con los ingresos medios están ahora por encima de su media histórica y suelen revertirse", es una estadística.

"Jim acaba de ganar 300.000 dólares vendiendo casas y ahora puede jubilarse anticipadamente y su esposa piensa que es increíble" es una historia. Y es mucho más persuasiva en el momento.

Es más persuasivo porque la brecha entre lo que funciona en una hoja de cálculo y lo que es práctico en la vida real puede ser kilométrica. Esto no suele deberse a que no conozcamos las estadísticas. Es porque las hojas de cálculo son frías y racionales, pero la vida real es desordenada e implica todo tipo de variables de diferentes partes del mundo que son fáciles de dejar fuera de las hojas de cálculo, pero fáciles de contar en las historias.

Sobre el papel, o para los observadores externos, las decisiones deben tomarse con hechos. En realidad, para los que trabajan sobre el terreno, se toman con hechos contextualizados con cosas como la señalización social, el horizonte temporal, la política de la oficina, la política del gobierno, los objetivos de bonificación de fin de año, la compensación de los errores del pasado, el masaje de las inseguridades, etc. Hay tantas partes en movimiento que la forma más fácil de responder a la pregunta "¿Qué debo hacer?" es guiarse por una historia que tenga sentido para ti. No una estadística, ni un hecho. Un buen cuento.

No es lo ideal. Pero es realista y razonable. Y ayuda a explicar por qué la gente sigue haciendo cosas mucho tiempo después de que sean insostenibles de hecho.

La solución es conocer la diferencia entre expectativas y previsiones. Las primeras son buenas, las segundas deben utilizarse con moderación. La diferencia entre "Eso parece insostenible, así que no quiero participar en ello" y "Eso parece insostenible, así que voy a apostar que acabará en el primer trimestre de 2020" es enorme.

Lección nº 4: Los avances se producen con demasiada lentitud para que la gente se dé cuenta; los contratiempos ocurren con demasiada rapidez para que la gente los ignore.

Hay muchas tragedias de la noche a la mañana. Rara vez hay milagros de la noche a la mañana.

El 5 de enero de 1889, el Detroit Free Press se opuso al sueño largamente acariciado de que el hombre pudiera volar algún día como un pájaro. Los aviones, escribía el periódico, "parecen imposibles":

"El menor peso posible de una máquina voladora, con el combustible y la ingeniería necesarios, no podría ser inferior a 300 o 400 libras... pero hay un límite de peso bajo, ciertamente no mucho más allá de cincuenta libras, más allá del cual es imposible que un animal vuele. La naturaleza ha llegado a este límite, y con su máximo esfuerzo no ha logrado pasarlo."

Seis meses después, Orville Wright abandonó la escuela secundaria para ayudar a su hermano Wilbur a construir una imprenta en el patio trasero de su casa. Fue el primer proyecto conjunto de los hermanos. No sería el último.

Si hubiera que hacer una lista de los inventos más importantes del siglo XX, el avión estaría al menos entre los cinco primeros, si no el primero. El avión lo cambió todo. Empezó guerras mundiales, terminó guerras mundiales. Conectó el mundo, tendiendo puentes entre ciudades y comunidades rurales, océanos y países.

Pero la historia de la búsqueda de los hermanos Wright para construir el primer avión tiene un giro fascinante. Después de conquistar el vuelo, nadie pareció darse cuenta. A nadie pareció importarle.

En su libro de 1952 sobre la historia de Estados Unidos, Frederick Lewis Allen escribió:

"Pasaron varios años antes de que el público comprendiera lo que los Wright estaban haciendo; la gente estaba tan convencida de que volar era imposible que la mayoría de los que los vieron volar sobre Dayton [Ohio] en 1905 decidieron que lo que habían visto debía ser algún truco sin importancia, algo así como lo que la mayoría de la gente consideraría hoy en día una demostración de, por ejemplo, telepatía. No fue hasta mayo de 1908 -casi cuatro años y medio después del primer vuelo de los Wright- cuando se envió a reporteros experimentados a observar lo que estaban haciendo, los editores experimentados dieron plena credibilidad a los excitados despachos de estos reporteros, y el mundo por fin se despertó al hecho de que el vuelo humano se había logrado con éxito."

Incluso después de que la gente se diera cuenta de la maravilla del avión, lo subestimaron durante años.

Primero se vio principalmente como un arma militar. Después, como un juguete para ricos. Luego, tal vez, utilizado para transportar a algunas personas.

El Washington Post escribió en 1909: "Nunca existirán los cargueros aéreos comerciales. La carga seguirá arrastrando su lento peso por la paciente tierra". El primer avión de carga despegó cinco meses después.

Ahora compare ese lento despertar de años con la rapidez con que la gente presta atención a una quiebra empresarial.

O una guerra importante.

O un accidente de avión. Las primeras menciones al avión de los Wright se produjeron en 1908, cuando un teniente del ejército llamado Thomas Selfridge murió durante un vuelo de demostración.

El crecimiento está impulsado por la acumulación, que siempre lleva tiempo. La destrucción está impulsada por puntos únicos de fracaso, que pueden ocurrir en segundos, y la pérdida de confianza, que puede ocurrir en un instante.

La ironía es que el crecimiento, si se puede mantener, es una fuerza más poderosa, porque se compone. Pero los contratiempos captan más la atención porque ocurren de repente.

Si se quiere medir el progreso de la medicina, mirar el último año no servirá de mucho. Cualquier década no será mucho mejor. Pero si nos fijamos en los últimos 50 años veremos algo extraordinario: la tasa de mortalidad per cápita ajustada por edad por enfermedades del corazón ha disminuido más del 70% desde 1965, según el Instituto Nacional de Salud. Un descenso del 70% en las muertes por enfermedades del corazón es suficiente para salvar algo así como medio millón de vidas estadounidenses al año. Imagínese la población de Atlanta salvada cada año. Pero como ese progreso se produce tan lentamente, capta menos la atención que las pérdidas rápidas y repentinas como el terrorismo o los accidentes de avión. Podríamos tener un huracán Katrina cinco veces por semana, todas las semanas, imagínese la atención que recibiría, y no compensaría el número de vidas anuales salvadas por el descenso de las enfermedades cardíacas en los últimos 50 años.

Esto mismo se aplica a las empresas, donde se tarda años en darse cuenta de la importancia de un producto o una empresa, pero los fracasos pueden producirse de la noche a la mañana.

Y en los mercados, donde un descenso del 40% que tenga lugar en seis meses atraerá las investigaciones del Congreso, pero una ganancia del 140% que tenga lugar en seis años puede pasar prácticamente desapercibida.

Y en las carreras, donde la reputación tarda toda una vida en construirse y un solo correo electrónico en destruirse.

Entender las diferencias de velocidad entre el crecimiento y la pérdida explica muchas cosas, desde por qué el pesimismo es seductor hasta por qué es tan difícil pensar a largo plazo.

Lección nº 5: Las heridas se curan, las cicatrices perduran.

Más de treinta millones de personas -aproximadamente la población de California- murieron durante cuatro años en el Frente Oriental durante la Segunda Guerra Mundial. La docena de territorios que formaban la república soviética representaban alrededor del 10% de la población mundial en 1940. En 1945, el 13,7% de ese grupo había muerto. Cuarenta mil pueblos fueron completamente destruidos.

Pero la mayor parte de los daños físicos fueron limpiados y reconstruidos en 1960. Hay historias de personas que todavía hoy encuentran huesos, balas y bombas. Pero los daños físicos de la guerra se limpiaron. Las industrias se reconstruyeron. La gente se reorganizó. La población soviética total superó su nivel de antes de la guerra menos de una década después de que ésta terminara.

Esta tendencia fue más fuerte en Japón, cuya economía se abrió a los mercados mundiales después de la guerra. En 1946, Japón producía suficientes alimentos para proporcionar sólo 1.000 calorías al día a su población. En 1960 era una de las economías de más rápido crecimiento del mundo. Su PIB pasó de 91.000 millones de dólares en 1965 a 1,1 billones en 1980, con una tecnología y una fabricación que rivalizan y superan a cualquier otra región del mundo.

Lo mismo ocurre con las recesiones: las cosas se curan. Y los mercados: las cosas se recuperan. Y las empresas, los errores del pasado se olvidan.

Los que sobreviven a las calamidades, una distinción importante, tienen una notable capacidad de adaptación y reconstrucción. A menudo es mucho mayor de lo que se espera al final de la calamidad.

Pero hay una gran diferencia entre la curación de una herida y la permanencia de una cicatriz.

Hay una larga historia de personas que se adaptan y reconstruyen mientras las cicatrices de su calvario permanecen para siempre, cambiando su forma de pensar sobre el riesgo, la recompensa, las oportunidades y los objetivos durante toda su vida.

Un estudio sobre 20.000 personas de 13 países que vivieron la Segunda Guerra Mundial tenían un 3% más de probabilidades de padecer diabetes en la edad adulta y un 6% más de sufrir depresión. En comparación con los que evitaron la guerra, tenían menos probabilidades de casarse y estaban menos satisfechos con su vida como adultos mayores.

En 1952 Frederick Lewis Allen escribió sobre los que vivieron la Gran Depresión:

"[Les roía un miedo constante a que las cosas fueran peores y, en muchos casos, pasaron hambre, pero lo que les ocurría no parecía tener ni pies ni cabeza.

La mayoría de ellos habían sido educados en la idea de que si trabajaban duro y bien, y se comportaban de otra manera, serían recompensados por la buena fortuna. El fracaso, la derrota y la miseria se apoderaban de los más activos y de los más débiles, de los más capaces y de los más incapaces, de los más virtuosos y de los más irresponsables. Se encontraron con que sus fortunas se entrelazaban con las de un gran número de personas en un patrón complejo más allá de su comprensión, y que aparentemente se desarrollaba sin razón ni justicia.

Aunque trataran de ocultar su consternación, sus hijos la percibieron y quedaron marcados por ella. Los editores de Fortune escribieron en 1936: 'La actual generación universitaria es fatalista... no se arriesga. Se mantiene con los pantalones abotonados, la barbilla alta y la boca cerrada. Si tomamos la media como la verdad, es una generación cautelosa, sumisa y poco aventurera. . . .'

Con el paso del tiempo, los estadounidenses, tanto jóvenes como mayores, seguían mirando con cinismo la vieja fórmula de Horatio Alger para el éxito; dudaban de arriesgarse por la ambición; veían con buenos ojos un trabajo seguro, aunque poco aventurero, los planes de seguridad social y los planes de pensiones. Habían aprendido por amarga experiencia a anhelar la seguridad."

Habían aprendido por amarga experiencia a anhelar la seguridad. Esto, de nuevo, fue escrito en la década de 1950, cuando la economía estadounidense rugía y la tasa de desempleo estaba cerca de un récord de menos del 3%.

Es demasiado fácil examinar la historia y decir: "Mira, si te mantuvieras y tuvieras una visión a largo plazo, las cosas se recuperaban y la vida seguía", sin darse cuenta de que las mentalidades son más difíciles de reparar que los edificios y los flujos de caja.

Podemos ver y medir casi todo en el mundo, excepto los estados de ánimo, los miedos, las esperanzas, los rencores, los objetivos, los desencadenantes y las expectativas de las personas. Por eso, en parte, la historia es una cadena continua de acontecimientos desconcertantes, y siempre lo será.

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