La valla de Chesterton: una lección de pensamiento de segundo orden

Cuando intentamos intervenir en cualquier sistema creado por alguien, no basta con considerar sus decisiones y elecciones simplemente como las consecuencias de un pensamiento de primer orden, porque podemos crear problemas graves sin querer. Antes de cambiar nada, deberíamos preguntarnos si estaban utilizando el pensamiento de segundo orden. Las razones que les llevaron a tomar ciertas decisiones pueden ser más complejas de lo que parece a primera vista. Es mejor suponer que sabían cosas que nosotros no sabemos o que tenían una experiencia que no podemos comprender, para no buscar soluciones rápidas y acabar empeorando las cosas.

El pensamiento de segundo orden es la práctica de no sólo considerar las consecuencias de nuestras decisiones, sino también las consecuencias de esas consecuencias. Todo el mundo puede manejar el pensamiento de primer orden, que se limita a considerar el resultado inmediato previsto de una acción. Es sencillo y rápido, y suele requerir poco esfuerzo. En comparación, el pensamiento de segundo orden es más complejo y requiere más tiempo. El hecho de que sea difícil e inusual es lo que hace que la capacidad de hacerlo sea una ventaja tan poderosa.

El pensamiento de segundo orden le proporcionará resultados extraordinarios, al igual que aprender a reconocer cuándo otras personas están utilizando el pensamiento de segundo orden. Para entender exactamente por qué es así, consideremos la Valla de Chesterton, descrita por el propio G. K. Chesterton de la siguiente manera:

"Existe en tal caso una determinada institución o ley; digamos, en aras de la simplicidad, una valla o puerta erigida a través de un camino. El tipo más moderno de reformador se acerca alegremente a ella y dice: 'No veo la utilidad de esto; eliminémoslo'. A lo que el tipo más inteligente de reformador hará bien en responder: 'Si no ves la utilidad de esto, ciertamente no dejaré que lo elimines. Vete y piensa. Luego, cuando vuelvas y me digas que sí le ves utilidad, puede que te permita destruirlo'."

La valla de Chesterton es una heurística inspirada en una cita del libro de 1929 del escritor y polímata G. K. Chesterton, La Cosa. Es más conocido por ser uno de los dichos favoritos de John F. Kennedy, así como un principio que Wikipedia anima a sus editores a seguir. En el libro, Chesterton describe el caso clásico del reformista que se fija en algo, como una valla, y no ve la razón de su existencia. Sin embargo, antes de decidirse a eliminarla, deben averiguar por qué existe en primer lugar. Si no lo hacen, es probable que hagan más daño que bien con su eliminación. En su versión más concisa, la Valla de Chesterton dice lo siguiente:

"No elimines una valla hasta que sepas por qué se puso en primer lugar."

Chesterton continuó explicando por qué este principio es válido, escribiendo que las vallas no crecen de la tierra, ni la gente las construye mientras duerme o durante un ataque de locura. Explicó que las vallas son construidas por personas que las planificaron cuidadosamente y "tenían alguna razón para pensar que [la valla] sería algo bueno para alguien". Hasta que no establezcamos esa razón, no tenemos nada que hacer con un hacha. Puede que la razón no sea buena o relevante; sólo tenemos que ser conscientes de cuál es la razón. De lo contrario, podemos acabar con consecuencias no deseadas: efectos de segundo y tercer orden que no queremos, que se extienden como ondas en un estanque y causan daños durante años.

En otro lugar, en su colección de ensayos Herejes, Chesterton hace un comentario similar:

"Supongamos que se produce un gran revuelo en la calle por algo, digamos una farola, que muchas personas influyentes desean derribar. Un monje vestido de gris, que es el espíritu de la Edad Media, es abordado sobre el asunto, y comienza a decir, a la manera árida de los Escolares: 'Consideremos primero, mis hermanos, el valor de la Luz. Si la luz es buena en sí misma...' En este punto es derribado con cierta excusa. Toda la gente se precipita hacia el poste de la luz, el poste está caído en diez minutos, y van felicitándose unos a otros por su practicidad no medieval. Pero a medida que las cosas avanzan no resultan tan fáciles. Algunos han derribado la farola porque querían la luz eléctrica; otros porque querían el hierro viejo; otros porque querían la oscuridad, porque sus actos eran malos. Algunos pensaron que no era suficiente la farola, otros que era demasiado; algunos actuaron porque querían destrozar la maquinaria municipal; otros porque querían destrozar algo. Y hay guerra en la noche, sin que nadie sepa a quién golpea. Así que, gradual e inevitablemente, hoy, mañana o pasado, vuelve la convicción de que el monje tenía razón después de todo, y que todo depende de cuál sea la filosofía de la Luz. Sólo que lo que podríamos haber discutido bajo la lámpara de gas, ahora debemos discutirlo en la oscuridad."

Por muy simple que sea el cerco de Chesterton como principio, nos enseña una importante lección. Muchos de los problemas a los que nos enfrentamos en la vida ocurren cuando intervenimos con los sistemas sin ser conscientes de cuáles pueden ser las consecuencias. Podemos olvidar fácilmente que esto se aplica tanto a la sustracción como a la adición. Si existe una valla, es probable que haya una razón para ello. Puede que sea una razón ilógica o intrascendente, pero no deja de ser una razón.

"Antes de construir un muro me gustaría saber

Lo que estaba amurallando o amurallando

Y a quién iba a ofender".

Robert Frost, "Mending Wall"

Chesterton también aludió a la creencia, demasiado común, de que las generaciones anteriores eran tontas y torpes, y que construían vallas donde se les antojaba. Si no respetamos su criterio y no intentamos comprenderlo, corremos el riesgo de crear nuevos e inesperados problemas. En general, la gente no hace las cosas porque sí. En el fondo, todos somos perezosos. No nos gusta perder tiempo y recursos en vallas inútiles. No entender algo no significa que deba ser inútil.

Tomemos el caso de las empresas supuestamente sin jerarquía. Alguien llegó y pensó que tener una dirección y una jerarquía general es un sistema imperfecto. Supone un estrés adicional para los de abajo e incluso puede ser perjudicial para su salud. Deja espacio para el abuso de poder y la política manipuladora de la empresa. Hace poco probable que se escuchen las buenas ideas de los de abajo.

Sin embargo, a pesar de los numerosos problemas inherentes a las empresas jerárquicas, suprimir por completo esta estructura es una falta de conciencia de las razones por las que es tan omnipresente. Alguien tiene que tomar decisiones y hacerse responsable de sus consecuencias. En momentos de estrés o desorganización, la gente tiende naturalmente a buscar la dirección de los líderes. Sin una jerarquía formal, la gente suele formar una invisible, que es mucho más compleja de navegar y puede llevar a que el individuo más carismático o dominante tome el control, en lugar del más cualificado.

Es ciertamente admirable que las empresas sin jerarquía asuman el enorme riesgo inherente a romper el molde y probar algo nuevo. Sin embargo, su enfoque ignora el cerco de Chesterton y no aborda por qué existen las jerarquías en las empresas en primer lugar. Eliminarlas no conduce necesariamente a un sistema más justo y productivo.

Sí, hacer las cosas como siempre se han hecho significa conseguir lo que siempre hemos conseguido. Desde luego, no hay nada positivo en resistirse a cualquier cambio. Las cosas se vuelven obsoletas y redundantes con el tiempo. A veces, una perspectiva externa es ideal para sacudir las cosas y encontrar nuevos caminos. Aun así, no podemos confiarnos demasiado en la redundancia de las cosas que vemos como inútiles.

O, parafraseando a Rory Sutherland, la cola del pavo real no tiene que ver con la eficacia. De hecho, todo su valor reside en su ineficacia. Indica que un pájaro está lo suficientemente sano como para gastar energía en cultivarla y tiene la fuerza necesaria para llevarla. Los pavos reales utilizan las colas de los pavos reales como guía para elegir las parejas que probablemente tengan los mejores genes para transmitir a su descendencia. Si un observador externo se abalanzara de algún modo y dotara a los pavos reales de colas regulares y funcionales, sería más eficiente energéticamente y práctico, pero les privaría de la capacidad de anunciar su potencial genético.

Todos nosotros, en un momento u otro, hacemos algún intento de cambiar un hábito para mejorar nuestras vidas. Si tienes un mal hábito, es admirable que intentes eliminarlo, pero una de las razones por las que muchos intentos fracasan es que los malos hábitos no aparecen de la nada. Nadie se levanta un día y decide que quiere empezar a fumar o beber todas las noches o ver la televisión hasta altas horas de la madrugada. Los malos hábitos generalmente evolucionan para servir a una necesidad insatisfecha: conexión, comodidad, distracción, elija usted.

Intentar eliminar el hábito y dejar todo lo demás intacto no elimina la necesidad y puede llevar simplemente a un hábito de sustitución que podría ser igual de perjudicial o incluso peor. Por ello, los enfoques más exitosos suelen implicar la sustitución de un mal hábito por otro bueno, benigno o menos perjudicial, o bien abordar la necesidad subyacente. En otras palabras, esa valla se levantó por una razón, y no puede bajarse sin que algo ocupe su lugar o elimine la necesidad de que esté ahí en primer lugar.

Para dar un ejemplo más, en un post clásico de 2009 en su sitio web, el empresario en serie Steve Blank da un ejemplo de una decisión que ha visto repetidamente en las startups. Crecen hasta el punto en que tiene sentido contratar a un director financiero. Ansioso por marcar una diferencia inmediata, el nuevo director financiero empieza a buscar formas de reducir costes para poder señalar cómo están ahorrando dinero a la empresa. Echa un vistazo a los aperitivos y refrescos gratuitos que se ofrecen a los empleados y calcula cuánto cuestan al año, tal vez unos cuantos miles de dólares. Parece un despilfarro de dinero, así que deciden suprimir los refrescos gratuitos o empezar a cobrar unos céntimos por ellos. Al fin y al cabo, ya pagan bastante a la gente. Pueden comprar sus propios refrescos.

Blank escribe que, según su experiencia, el resultado es siempre el mismo. Los empleados originales que ayudaron a la empresa a crecer inicialmente notan el cambio y se dan cuenta de que las cosas no son como antes. Por supuesto, pueden permitirse comprar sus propios refrescos. Pero tener que hacerlo de repente es una señal inequívoca de que la cultura de la empresa está cambiando, lo que puede bastar para que las personas con más talento abandonen el barco. Intentar ahorrar una cantidad relativamente pequeña de dinero acaba costando mucho más en la rotación de empleados. El nuevo director financiero no tuvo en cuenta por qué se levantó esa valla en primer lugar.

El cerco de Chesterton no es una amonestación a quien intenta hacer mejoras; es una llamada a ser conscientes del pensamiento de segundo orden antes de intervenir. Nos recuerda que no siempre sabemos más que los que tomaron decisiones antes que nosotros, y que no podemos ver todos los matices de una situación hasta que la conocemos en profundidad. A menos que sepamos por qué alguien tomó una decisión, no podemos cambiarla con seguridad ni concluir que se equivocó.

El primer paso antes de modificar un aspecto de un sistema es comprenderlo. Observarlo en su totalidad. Observe cómo se interconecta con otros aspectos, incluidos los que pueden no estar vinculados a usted personalmente. Aprenda cómo funciona y luego proponga su cambio.

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