Para entender el poder de empezar de cero, hay que conocer los matices de por qué el ejército alemán llegó a ser tan fuerte como lo fue en la década de 1930.

Comienza al final de la Primera Guerra Mundial, cuando el derrotado ejército alemán fue despojado de todo.

Parte del armisticio que puso fin a la guerra obligó a desmantelar el ejército alemán. Esto incluía prácticamente todas las armas que poseía. En los años posteriores a la Primera Guerra Mundial, los Aliados emprendieron una de las mayores campañas de demolición industrial de la historia. Seis millones de fusiles, 38 millones de proyectiles, 500 millones de cartuchos, 17 millones de granadas, 16.000 aviones, 450 barcos y millones de toneladas de otro material bélico fueron destruidos o sustraídos a Alemania.

Pero 20 años después, Alemania tenía uno de los ejércitos más grandes y sofisticados del mundo.

Tenía los tanques más rápidos. La fuerza aérea más potente. La artillería más potente. Los equipos de comunicación más sofisticados y los primeros misiles, todo lo cual infligió más sufrimiento que el mundo jamás había conocido.

Una ironía catastrófica del resurgimiento militar de Alemania es que, en parte, no se produjo a pesar de su anterior desarme, sino gracias a él.

Cuando comenzó la guerra en Europa en 1939, George Marshall, Jefe del Estado Mayor del Ejército, hizo una observación crítica al Presidente Roosevelt sobre las capacidades tecnológicas de los nazis:

"Después de la [primera] Guerra Mundial se le quitó a Alemania prácticamente todo el material. Así que cuando Alemania se rearmó, fue necesario producir un conjunto completo de material para las tropas. Como resultado, Alemania tiene un ejército equipado con las armas más modernas que se han podido fabricar. Es una situación que nunca se había dado en la historia del mundo."

Abastecer a un ejército es una de las cosas más caras y complicadas desde el punto de vista logístico que hace un país. Por eso trata de sacar el máximo partido posible a sus equipos.

Pero la mejora tecnológica no espera. Sucede en sus propios términos, a menudo muy rápidamente. Así que los ejércitos pueden verse sorprendidos con equipos lamentablemente anticuados. Decidir cuándo merece la pena el coste de la modernización es una decisión terriblemente difícil.

La Alemania de los años treinta no tuvo que tomar esa decisión. Si quería un ejército -y lo quería- tenía que construirlo todo desde cero. Un reinicio completo. La ventaja de Alemania era que cada pieza del equipo que tenía en 1939 se basaba en la última tecnología. Ni una sola posesión -desde uniformes hasta armas y submarinos- estaba anticuada u obsoleta.

Ese no era el caso de los Aliados al comienzo de la guerra. Cuando empezó la guerra en 1939, las tropas del ejército estadounidense llevaban fusiles Springfield de 1903. Francia tenía tanques de la época de la Primera Guerra Mundial. Gran Bretaña, en un momento dado, sacó cañones del siglo XIX de los museos para prepararse ante una invasión alemana.

Los Aliados acabaron por ponerse al día, por supuesto. Pero hubo una dura lección: hay una serie de ventajas que se derivan de estar dotado de recursos. Hay otra serie de ventajas que provienen de empezar desde cero. Este último puede ser furtivamente poderoso.

Parte de la razón por la que la economía se recuperó lentamente tras la crisis financiera fue que las empresas, asustadas por la recesión, revisaron implacablemente sus costes. "Veo una empresa tras otra que se ha racionalizado para proteger su balance y su poder adquisitivo utilizando menos personal", dijo Charlie Munger en 2010.

Así comenzó una nueva vida para el concepto de presupuesto basado en cero.

La presupuestación de base cero es la idea de que el presupuesto de cada año debe crearse desde cero, en lugar de utilizar el presupuesto del año anterior como referencia. Jimmy Carter lo hizo famoso en la década de 1970, la última vez que los presupuestos de empresas y gobiernos estuvieron tan tensos como en los últimos años. El número de grandes empresas que utilizan el presupuesto cero ha aumentado un 50% desde 2008, según Deloitte. Campbell Soup, Kellogg y Kraft lo utilizan ahora.

Se basa en una idea profundamente sensata: Las cosas cambian y evolucionan, así que la frase "así es como siempre lo hemos hecho" debe sustituirse por "¿qué necesitamos ahora mismo?". Un reinicio completo, sin las cargas del pasado.

Es una idea de la que pueden aprender los inversores.

Craig lo explicó recientemente:

Fuente: Collaborative Fund, X

Esto tiene su contrapartida: El secreto de la inversión consiste en soportar situaciones incómodas, por lo que vender al primer atisbo de imperfección suele ser lamentable. Pero su opuesto -un anclaje inquebrantable a decisiones pasadas- es quizá peor. El dicho "Nuestro periodo de tenencia favorito es para siempre" debería sustituirse por "Nuestro periodo de tenencia favorito es hasta que los hechos cambien".

¿Cuántos de nosotros, si nos dieran una pizarra en blanco, crearíamos una cartera idéntica a la que tenemos ahora? Algunos lo harían. Muchos haríamos algo totalmente distinto. Pero no lo hacemos, porque estamos lastrados por decisiones pasadas y, como los militares con una flota envejecida, no estamos seguros de si actualizar nuestros equipos merece la pena por su elevado coste. En este caso, el coste de actualizar su cartera es el aguijón emocional de admitir que se equivocó en algunas posiciones, y abandonar toda esperanza de que con el tiempo se demuestre que tenía razón.

Esto también es cierto para las grandes teorías. El inversor Dean Williams escribió una vez: "La experiencia es genial, pero tiene un mal efecto secundario. Tiende a crear una incapacidad para aceptar nuevas ideas". Los que aprendieron a invertir en los años 70 y 80 nunca se sacudieron la idea de que la baja inflación pudiera persistir tanto tiempo como lo ha hecho. Los que invirtieron a finales de los 90 siempre verán una burbuja en todo lo que cotice a más de 20 veces los beneficios. A los menores de 25 años les resultará más fácil ver el potencial de blockchain que a los mayores de 55 años. Lo mismo ocurrió con Internet hace 30 años.

Todo lo que evoluciona -mercados, tecnología, carreras, etc.- debe abordarse con la mentalidad de que las ideas que alguna vez fueron geniales pueden caducar, y cuando caducan es mejor alejarse en lugar de intentar repararlas.

Michael Batnick contó una vez la historia del multimillonario Stanley Druckenmiller, que fue ascendido a alto ejecutivo en su segundo año en una empresa de inversión:

"Cuando preguntó por qué le habían ascendido por encima de los demás... la razón que le dieron fue que aún no llevaba el peso de la experiencia... Su jefe le dijo: 'Aquí llevamos en un mercado bajista desde 1968'. Esto fue en 1978. 'Creo que se avecina un gran mercado alcista secular. Todos tenemos cicatrices. No vamos a ser capaces de apretar el gatillo. Así que necesito un tipo joven e inexperto que vaya y lidere la carga'."

Un reseteo completo de ideas y expectativas.

Cuando escribía su libro "Pensar rápido y despacio", Daniel Kahneman podía romper capítulos enteros y empezar de nuevo. Jason Zweig, que ayudó a Kahneman a escribir el libro, lo explica:

"La primera vez que ocurrió, me quedé atónito. ¿Cómo podía hacerlo? ¿Cómo puede hacerlo cualquiera? Cuando le pregunté a Danny cómo podía empezar de nuevo como si nunca hubiéramos escrito un borrador anterior, me dijo unas palabras que nunca he olvidado: 'No tengo costes hundidos'."

Jason describió lo que aprendió de esto. "Danny me enseñó que nunca puedes crear algo que merezca la pena leer a menos que estés comprometido con la destrucción total de todo lo que no lo es."

Lo mismo se aplica a las estrategias empresariales, las ideas de inversión y las carreras profesionales.

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Fundado en 2010 por Craig Shapiro, Collaborative Fund es una empresa de capital riesgo centrada en la provisión de financiación inicial y de etapas iniciales a empresas en las áreas en las que ven las mayores oportunidades: Ciudades, Dinero, Consumo, Niños, Salud.

Fuente / Autor: Collaborative Fund / Morgan Housel

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Imagen: Thrive Global